terça-feira, 28 de julho de 2009

Discriminação no trabalho

Quando lemos artigos sobre a forma como as mulheres são tratadas em alguns países, nós ficamos arrepiados. Como pode uma mulher ser privada de estudo, ser obrigada a casar com um desconhecido, meninas serem vendidas, mulheres serem espancadas em praça pública, mãe abortarem seus bebês porque são do sexo feminino?

Respiramos aliviadas e dizemos, aqui é diferente, temos liberdade!

Mas não é bem assim, em todos os países do mundo há violência contra as mulheres, a maior delas é a violência doméstica, nem sempre comunicada às autoridades, ou comunicadas muito tarde, mas mesmo assim os dados computados são extremamente altos: 20% das mulheres do mundo foram vítimas de abuso sexual na infância e 69% das mulheres já foram agredidas ou violadas. Mesmo em países altamente desenvolvidos como EUA e França.

No Japão uma mulher na mesma função de um homem ganha 50% menos do que ele, quando a média mundial é de 30 a 40%, segundo a ONU. As empresas negam essa prática, mas ela ocorre mesmo em multinacionais.

O relatório global bianual do UNIFEM (Fundo de Desenvolvimento das Nações Unidas para a Mulher) “Progresso das Mulheres no Mundo 2008/2009” lançado me Março desse ano, faz um alerta para descumprimento dos ODMs (Objetivos de Desenvolvimento do Milênio) na perspectiva da igualdade entre homens e mulheres. O estudo expõe dados sobre a realidade das mulheres no mundo em áreas como mercado de trabalho e economia mundial, poder e decisão, saúde, educação, justiça e violência. Este relatório registra que as mulheres têm menos oportunidades de se tornarem chefes. Enquanto 1 em cada 8 homens tem condições de chegar à posição de chefia, a média entre as mulheres é de uma em cada 40. Essa é uma da série de constatações do relatório, mas muito preocupante. Isso representa um desperdiço de talentos pelas empresas, pois muitas vezes o potencial de uma profissional eficiente está sendo subaproveitado por pura discriminação. Perdem as mulheres, a empresa e a sociedade.

O fato das mulheres ganharem no Brasil, em média 25% menos do que homens, sendo que o grau de instrução e capacitação das mulheres muitas vezes supera o dos homens é só a ponta de um iceberg, muitas mulheres não conseguem colocar seus maridos como dependentes em seus planos de saúde, por proibição das empresas em que trabalham. Apesar de 25% das famílias brasileiras dependerem do salário da mulher, pois a idéia de que as mulheres apenas ajudam no orçamento é forte.

Entretanto, as empresas se esquecem de um por menor muito importante nessa discriminação, tivessem elas mais mulheres em suas chefias, certamente perceberiam que as mulheres são consumidores muito mais ativos.

Com maior poder de compra, ou seja, salários compatíveis com seus cargos, elas elevariam o consumo consideravelmente.

Mas as empresas costumam observar as mulheres como problemas, pelo simples fato de que elas procriam. Por lei, elas ficam afastadas do trabalho, quando os filhos ficam doentes elas se ausentam, mas a conta de um investimento nunca deve ser pelo quanto vai custar, mas pelo conjunto “custo-benefício”, considerando o retorno a longo prazo.

Além disso, as mulheres estão dispostas a contribuírem com idéias e formas de melhorar essa relação. É também do nosso interesse crescer profissionalmente, e isso não acontece em casa, vivendo à custa de um marido.

Sua empresa precisa de talentos, não de discriminação.
Estamos no século XXI, já está mais do que na hora de agirmos com uma visão mais coerente como o nosso século. «

domingo, 26 de julho de 2009

Elemento base para um Projeto

O elemento primário de qualquer projeto são as pessoas. São as pessoas que levantam os requisitos, entrevistam os usuários (mais pessoas), desenham o projeto, e o executam para pessoas. Portanto, sem pessoas, sem projeto.

A melhor coisa que pode acontecer a qualquer projeto é ter pessoas que sabem o que estão fazendo e têm a coragem e a autodisciplina para fazê-lo.

Pessoas inteligentes fazem o que é certo e evitam o que é errado. Pessoas corajosas dizem a verdade quando os outros querem ouvir algo diferente. Pessoas disciplinadas trabalham pelos projetos e não os atropelam.

Você deve estar se perguntando, mas isso não é óbvio? E eu respondo, sim, e de tão óbvio é esquecido.

Fala-se em projeto, e os executivos já pensam em orçamento e prazo, com alguma sorte em objetivo, mas não pensam em pessoas. Quantos e quantos projetos não começaram sem as pessoas certas, ou até mesmo sem pessoas? O projeto atrasa um pouco ou muito, mas é finalizado, talvez o objetivo não seja totalmente atingido, ou é atingido com muito esforço. Espera-se que pelo menos o gestor do projeto, ou os executivos que o financiam, tome a grande batalha que o projeto se tornou em uma lição aprendida, e que tais erros não ocorram nos próximos projetos.

Você acredita que isso é feito? Não? Nem eu. Mas, realmente deveria ser feito. Deveriam ser computadas as lições aprendidas.

Qualquer criança sabe que um desenho não está completo se não desenhar pelo menos uma pessoa nele.
Dessa maneira, as empresas entenderiam melhor onde desperdiçaram seus orçamentos, claro que quando computam os prejuízos, as ações tomadas são demissões de pessoas. As pessoas elevaram o orçamento do projeto. Quando na verdade o prejuízo está em não gerenciá-las de forma correta.

Projeto que começa sem objetivo, sem pessoas e sem gerenciamento adequado não terminam bem ou se tornam batalhas monstruosas. «

quinta-feira, 23 de julho de 2009

A importância de visões diferentes para inovar

É natural do ser humano tratar todas as situações de forma simples, comparando-as como se fossem iguais, sem se preocupar com as diferenças, mas isso não quer dizer que é a melhor forma de tratá-las. Não é porque a grama do vizinho parece mais verde, que a grama dele é melhor do que a sua. Nem sempre ao utilizar o mesmo adubo a sua grama ficará mais verde e saudável.

Certamente sua empresa vai preferir investir em projetos que produzem maior retorno financeiro àqueles de potencial limitado, mas sem fazer uma análise dos vários cenários possíveis, ela pode estar descartando o projeto que poderia mudar o rumo do seu ramo de negócio, colocando-a muito a frente dos seus concorrentes.

Sua empresa também vai preferir projetos de menor risco, entretanto as empresas que saltaram para o sucesso calcularam alguns riscos nesse processo. Alguns projetos apresentam grandes riscos, mas também um potencial que faz valer a pena arriscar-se, mesmo porque alguns insucessos trazem a reboque um grande aprendizado, que pode representar inclusive a sobrevivência futura da empresa.

A sua empresa certamente vai preferir tomar decisões baseadas em estatísticas e indicadores, mas nem sempre ela tem todos os números ou medições tão apurados para que a melhor decisão seja tomada. Há sempre um ponto da estória que os números não contam, por esse motivo eu não vejo com bons olhos acreditar que softwares de gestão resolvem por si só os problemas e questões de gestão, ajudam como apoio, mas a decisão ainda depende do sentimento do gestor e da sua sincronia com seu mercado consumidor.

É sempre o homem que aperta o botão da máquina!
A sua empresa também vai preferir seguir a tendência de inovação dos concorrentes, porque investir na própria inovação significa assumir diferentes tipos de risco, confiar em tecnologias diferentes, aventurar-se pelo desconhecido e desafiador terreno da inovação ainda assusta a maioria das empresas.

Se perguntado aos executivos das empresas, se suas empresas querem crescer, inovar e prosperar, todos responderão com um efusivo “sim”, mas na hora de se comprometer com os projetos que levarão suas empresas a concretizarem o que tanto alardeiam em suas missões eles vão preferir o caminho seguro da “não-ação”, imitando a concorrência. O que nos faz voltar ao ponto inicial, onde a grama do vizinho parece ser mais verde. «

sábado, 18 de julho de 2009

Modelagem de processo de negócio: Tempos atuais

Anos 2000: Modelagem do processo de negócio

Os melhores princípios dessa proposta ainda sobrevivem na modelagem de processo, em escala menos drástica, menos brutal e mais gerenciada.

As lições foram aprendidas. A modelagem de processo pode cumprir e cumpre seu objetivo, mas deve ser tratada com todo o cuidado.

A chave está na implementação. Quando é conduzida e implementada de forma sensível e inclusiva, pode ser boa para a companhia, e seus colaboradores também.

Para desafogar a mão-de-obra afogar de questões administrativas, muita informação foi colocada em múltiplos bancos de dados, indicando que a modelagem de processos ainda é um grande negócio.

Como a modelagem dos processos, pode-se ganhar tempo para dar foco nas tarefas de “valor agregado” que dá autoridade e recompensas: como falar com os clientes e os ouvir, tomar decisões ou realizar tarefas em que se é bom, ao invés de negociar com o tédio e deveres sem sentido.

A modelagem de processos deve apoiar o crescimento da empresa e seus colaboradores.
A modelagem de processo de negócio em boas mãos é tão eficaz quanto qualquer outra ferramenta pode ser. Mas em mãos erradas ela pode sufocar e impedir uma organização e seus colaboradores de crescerem. Isso porque a ferramenta não produz os resultados – o que importa é como você a usa. «

sexta-feira, 17 de julho de 2009

Modelagem de processo de negócio: Reengenharia

Anos 1990: Reengenharia do Processo de Negócio

No começo dos anos 1990, a reengenharia do processo de negócio fez sua aparição e começou a se destacar na comunidade empresarial. Enquanto o Gerenciamento da Qualidade Total (neste ponto enfrenta um declínio em sua popularidade), visando melhorar de forma incremental os processos de negócio, a reengenharia de processo de negócio exigiu mudanças radicais nos processos e seu desempenho.

Em 1993, Michael Hammer (professor americano de ciência da computação do MIT - Massachusetts Institute of Technology) e James Champy (CEO, consultor e autor bem sucedido) desenvolveram o conceito em seu livro “Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência” título em português de “Re-engineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution” (1993).

Hammer e Champy declararam que o processo revolucionário, rápido e drástico era preferível ao evolutivo e incremental. Foi um sucesso enorme e as organizações e consultores abraçaram o conceito com fervor. A reengenharia da indústria cresceu e triunfou e então entrou em declínio.

No final dos anos 1990, a reengenharia do processo de negócio como uma proposta da organização toda tinha sido dramaticamente desaprovada. Provou ser demasiadamente prolixa para a maioria das organizações, conseqüentemente foi mal executada e deixada de lado como uma proposta da organização como um todo.

Na reengenharia a obsessão por redução de custos ignorou que as pessoas eram ativos das empresas.
Críticos chamaram essa metodologia de “nova vassoura”, porque ela varria completamente uma organização já estabelecida. Outras desaprovações foram que ela desumanizava e era mecânica, focando mais nas ações do que nas pessoas – em suma, outro nome para o taylorismo.

Crucialmente, ela é associada com os termos “entrega”, “reestruturação” e “downsizing” das organizações, considerando todos os termos juntos como eufemismos para dispensas.

Não era o que Hammer e Champy tinham previsto.

A proposta não era ruim, mas a forma como as empresas a usaram pensando apenas em reduzir custos, sem considerar os efeitos nas pessoas e no negócio foi inconseqüente. «

quinta-feira, 16 de julho de 2009

Modelagem de processo de negócio: A Era da Qualidade

Anos 1980: A Era da Qualidade

Nos anos 1980, a qualidade ou Total Quality Management (TQM – Gerenciamento da Qualidade Total) eram o gerenciamento e a teoria de processo de negócio da moda, patrocinada por William EdwardsDeming (1900-1993) e Joseph Moses Juran (1904-2008).

Usada inicialmente na engenharia e na fabricação, ela é baseada na filosofia japonesa de Kaizen ou da melhoria contínua.

A intenção era conseguir melhorias incrementais de custo, qualidade, serviço e velocidade para os processos.

A informática trouxe novas perspectivas para a qualidade ao armazenar os resultados das medições.
Os aspectos chave do Gerenciamento da Qualidade Total é a tendência atual e alcança êxito ao ser adaptada para se ajustar aos negócios dos anos 2000. Six Sigma (Seis Sigma) e Lean Manufacturing (Produção enxuta ou Sistema Toyota de Produção) são os mais conhecidos destas metodologias. «

quarta-feira, 15 de julho de 2009

Modelagem de processo de negócio: Fluxo de Trabalho

Meados dos anos 1970: Fluxo de Trabalho

A pesquisa e desenvolvimento de automatização de escritórios floresceram entre 1975 e 1985. Especialistas de tecnologias de fluxo de trabalho e o termo “fluxo de trabalho” foram estabelecidos no ambiente empresarial.

Enquanto a modelagem de processo tem historicamente origens no fluxo de trabalho, existem duas diferenças chaves:
  • Os processos baseados em documentos executados pelas pessoas são o foco de sistemas de fluxo de trabalho, enquanto a modelagem de processo de negócio tem foco nas pessoas e nos processos do sistema.
  • O fluxo de trabalho é relacionado com processos dentro de um departamento enquanto a modelagem de processo de negócio se dirige aos processos que se estendem pela organização toda.

Um processo atravessa várias áreas de uma empresa, enquanto o fluxo de trabalho refere-se apenas a uma área.

Essas duas modalidades são constantemente confundidas e alguns profissionais fazem uma abordagem equivocadas sobre os processos, esquecendo-se das pessoas, que deveriam se o foco e não o segundo plano. «

terça-feira, 14 de julho de 2009

Modelagem de processo de negócio: Após a Grande Depressão

Anos 1930: Desencanto com a linha de montagem

Na primeira década do século XX, “tempo e movimento” era um conceito familiar, em sintonia com a era “cientifica” moderna.

Entretanto, em 1936, o desencantamento tinha se instalado, refletido no filme Tempos Modernos, de Charlie Chaplin. O filme satirizava a produção em massa e a linha de montagem, ecoando a desilusão cultural com o trabalho árduo melancólico da indústria durante a Grande Depressão.

Não é nenhuma coincidência que as teorias de aperfeiçoamento da produtividade, e aqueles que lucraram mais com elas, são fortemente questionadas ou criticadas quando o ciclo econômico se move para uma recessão.

A crise de 1929 perfurou o orgulho das indústrias.
A crise de 1929 refletiu-se por todo mundo capitalista, contribuindo para o fortalecimento do nazifascismo europeu. «

segunda-feira, 13 de julho de 2009

Modelagem de processo de negócio: O melhor caminho


Do início a meados dos anos de 1900: Fluxo de processo de trabalho

Entretanto, Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) estava ocupado desenvolvendo o primeiro método para documentar o fluxo de processo.

Ele apresentou seu ensaio “Diagramas de processo - primeiros passos para encontrar o melhor caminho” à American Society for Mechanical Engineers (ASME - Sociedade Americana para Engenheiros Mecânicos) em 1921.

Nesse ensaio, Gilbreth declarou que: “O diagrama de processo é um dispositivo para visualizar um processo como um meio de melhorá-lo. Cada detalhe de um processo é mais ou menos afetado por cada um dos detalhes; portanto o processo inteiro deve ser apresentado, em tal forma que eles podem ser visualizados, todos de uma vez antes que quaisquer mudanças sejam feitas em qualquer de suas subdivisões. Em qualquer subdivisão do processo sob exame, quaisquer mudanças feitas sem a devida consideração de todas as decisões e todos os movimentos que precedem e seguem aquela subdivisão serão sempre encontradas inadequações no plano de operação final.“

Exemplo de um diagrama de processo de Gilbreth.
Exemplo de um diagrama de processo de Gilbreth

Em 1947, o padrão ASME para diagramas de processo era adotado universalmente, usando a notação original de Gilbreth. «

domingo, 12 de julho de 2009

Modelagem de processo de negócio: Tempo e Movimento

A partir de 1900: Análise das tarefas especializadas

Um século mais tarde dos estudos de Adam Smith, Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o engenheiro e teórico da eficiência do negócio, americano, moveu o pensamento à frente, fundindo seu “Estudo do Tempo” com o “Estudo do Movimento”, trabalho de Frank e Lillian Gilbreth (teóricos americanos anteriores a ele, que estudavam sobre produtividade e ciência do local de trabalho). Resultando em métodos novos de gerenciamento científico (1911) e no estudo infame “Tempo e Movimento”.

Estes estudos documentados e os processos de trabalho analisados com a intenção de reduzir o tempo tomado e o número de ações envolvidas em cada processo, melhorando a produtividade e a eficiência dos trabalhadores.

Esse conceito foi abraçado entusiasticamente por empregadores e visto com ceticismo e animosidade pelos trabalhadores.

No Taylorismo a Produção é desumanizada, Pessoas são menos importantes do que máquinas.
Por esse motivo, o termo “Taylorismo” geralmente se refere a uma proposta altamente científica e desumanizada para operação eficiente no negócio, organizações, economias, etc.. «

sábado, 11 de julho de 2009

Modelagem de processo de negócio: Origens

As origens dos princípios de modelagem de processos de negócio têm raízes na idéia de divisão de trabalho na fabricação de Adam Smith (1723-1790) em "Uma investigação sobre a natureza e a causa da riqueza das nações" (1776).

Originalmente, em uma indústria caseira, uma pessoa fazia um item do começo ao fim. Quando as fábricas se transformaram em norma, empregando muitas pessoas onde todos faziam os itens do começo ao fim, a prática provou-se demorada e ineficiente.

Adam Smith foi um economista e filósofo escocês, ele é considerado o pai da economia moderna e o mais importante teórico do liberalismo econômico.

1776: Especialização – “Divisão do Trabalho”

Com a divisão do trabalho, tornou-se necessário conhecer o passo-a-passo da operação.
Usando o exemplo de um fabricante de alfinete, Adam Smith discutiu que fragmentar o processo todo e criar tarefas especializadas (ou tarefas peculiares, como ele as chamou) simplificaria e aceleraria o processo como um todo.

Ele mostrou que se os estágios diferentes da fabricação fossem finalizados por pessoas diferentes em uma cadeia de atividades, o resultado seria muito mais eficiente. Nascia o processo de negócio! «

sexta-feira, 10 de julho de 2009

Modelagem de processo de negócio: Um olhar histórico

A busca pela padronização e eficiência em processos de negócio é antiga. Sua história foi caracterizada por impulsos de entusiasmo seguidos por desilusões, quando uma idéia da moda era despejada um pouco antes da próxima geração de metodologia de eficiência no processo, o que sempre fez com que o assunto parecesse mais emocionante a cada novidade.

Executivos, consultores e gestores de mudança foram demitidos por um impulso de melhoria (principalmente sobre lucros, mudança e honorários).

Daí o principal problema: as pessoas que realmente colocam as melhorias do processo em prática nunca se sentiram excitadas pelo conceito.

A agenda explícita sempre foi sobre o empregador e a organização enquanto o benefício para os empregados ordinários não era imediatamente óbvio no todo. Para a maioria dos colaboradores, uma iniciativa nova de eficiência se parece com mudança, trabalho duro e desconforto, ou seja, representa uma ameaça.

Notamos que os trabalhadores devem ser idealmente engajados, envolvidos e incluídos no início das iniciativas de processo. Como em outras iniciativas de cima para baixo e tendências através da história, a explicação mais comum para a falha na melhoria do processo é geralmente o mercado interno, implementação e seguimento pobres. Isso porque um modelo teórico para o sucesso previsto pelos executivos seniores (topo da pirâmide), raramente significa a mesma coisa para a base da pirâmide da organização.

A Modelagem de Processos de Negócio também tem uma história.
Nos próximos 8 artigos será feita uma revisão dos fatos históricos para entendermos qual é o potencial que a modelagem de processos oferece para o negócio, e onde ela falhou ao longo de sua história. «

domingo, 5 de julho de 2009

Qual o propósito da modelagem de processo de negócio?

Um diagrama de modelo de processo de negócio é uma ferramenta, ou seja, um meio para se atingir um fim determinado e não um resultado de desempenho por si só.

A saída final deve ser a melhoria na maneira como o processo do negócio funciona.

O foco das melhorias está nas ações que geram valor agregado ao negócio, ou seja, que melhoram o serviço e a experiência do cliente, além de reduzir tempo e esforço gastos.

Há dois tipos principais de modelos de processo de negócio:
  • Modelo as is or baseline (a situação atual);
  • Modelo to be (a nova situação pretendida).

Os quais são utilizados para analisar, testar, implementar e melhorar o processo.

O alvo da modelagem é ilustrar um processo completo, permitindo aos gestores, consultores e colaboradores melhorarem o fluxo e aperfeiçoarem o processo.

Os resultados da modelagem de um processo são essencialmente: acréscimo de valor para o cliente e redução de custos para a empresa. O que, conseqüentemente, conduz a empresa ao aumento de lucros.

Outras conseqüências secundárias que se alcançam com a modelagem de processo bem sucedida podem ser o aumento da vantagem competitiva, o crescimento no mercado, e a melhoria de moral e retenção de colaboradores.

Não há nenhuma regra absoluta para o escopo ou extensão de um modelo de processo em termos de departamentos e atividades cobertas.

Antes de destinar uma grande quantidade de recursos para a modelagem de processo uma consideração apropriada deve ser dada à utilidade e ao foco do exercício. Como? Através das seguintes perguntas:
  • A modelagem tem o potencial para produzir ganhos que justificarão o tempo e o esforço previstos?
  • A modelagem será estruturada de modo que as pessoas compreenderão suas saídas (não tão grandes e complexas que causem desânimo)?
  • As pessoas entendem porque nós estamos modelando os processos, e o “o que isso pode trazer de benefícios para elas”?

Como ocorre com outras ferramentas de gestão, não há nenhum ponto que produza um modelo fantasticamente complexo que ninguém possa entender ou usar, entretanto não se aconselha gastar centenas de horas analisando qualquer coisa que seja de significado relativamente menor para o negócio.

Convide seus colaboradores a embarcarem na melhoria dos processos da sua empresa e façam uma boa viagem.
A modelagem de processo de negócio é uma metodologia poderosa quando dirigida para as operações que podem tirar proveito da melhoria, e quando as pessoas envolvidas estão a bordo e são apoiadoras. «

sexta-feira, 3 de julho de 2009

Somos assombrados por uma economia-zumbi

Algumas reflexões se fazem necessária, é óbvio que Michael Jackson foi roubado, muito mal assessorado, e seu trabalho nem sempre valorizado da forma como deveria. Lendo artigos da Harvard Business Publishing, eu me deparei com o artigo de Umair Haque, publicado em 29/06/2009, sob o título de “Michael Jackson and the Zombieconomy” (Michael Jackson e a Economia-zumbi), esse artigo analisa os aspectos da indústria da música.


" …Vendas de suas gravações através da unidade de música da Sony gerou mais de 300 milhões de dólares em direitos para o Sr. Jackson desde os anos de 1980."

Quer saber por que nós temos uma economia-zumbi? Porque os contadores de feijões mataram os incentivos para criar valor real.

Vamos usar a morte trágica de MJ como um mini estudo de caso. Mais de 300 milhões de dólares, por exemplo, 25 anos? Isto é 12 milhões de dólares ao ano.

Estou deliberadamente deixando fora os anúncios, endossos, concertos, etc., para nos concentrarmos sobre os problemas estruturais em uma indústria: a música.

Se a maior estrela pop do mundo só fez 12 milhões de dólares ao ano de suas gravações, por que alguém faria música séria? Para onde o resto do dinheiro foi? Porque, direto para os bolsos dos selos das gravadoras? Eles fizeram melhor música com ele? Não – eles fizeram Britney e Lady GaGa. E assim é como eles matam a si mesmos: pelo sub investimento em qualidade, para ganhar muito dinheiro.

Espere um segundo - isso soa familiar. Você pode adicionar nos endossos etc. do passado, agora - eles somente dobram a importância: para aproximadamente 25 milhões de dólares.

Se a maior estrela pop do mundo fez só 25 milhões de dólares ao ano no total, algo está muito, muito errado. Onde está o resto do dinheiro? Por que não pode um recurso tão escasso quanto o Rei do Pop capturar mais valor?

Apesar de tudo, ele não é mesmo mega-rico.

Os “gerentes” top de fundos de cobertura do mundo regularmente ganham centenas de milhões. Essa é uma ordem de magnitude diferente.

Não é de admirar que todo mundo queira ser um banqueiro, investidor, ou [insira contador de feijões aqui]. Não há dinheiro que sobre em algo assim.

Esse é um grande problema por trás da economia-zumbi. Nós não recompensamos as pessoas por criação, crescimento, cultivo, ou mesmo modificação de ativos. Nós só recompensamos por alocar os mesmos velhos ativos.

Isso não é uma economia: isso é só um jogo de executivos da música.

Por isso, nenhuma nova finança, assistência médica, educacional, automobilística, ou, sim, música, indústria - por décadas.

"...Darkness falls across the land
The midnight hour is close at hand
Creatures crawl in search of blood
To terrorize y'alls neighborhood."
[Trecho da música Thriller de Michael Jackson]

Certamente. Cada vez que você olha para o panorama da economia atual - você deve ver o vídeo Thriller na sua cabeça. Porque o que construímos é uma economia-zumbi, onde uma pequena rede de valor é criada.

E a morte de MJ pelo desespero financeiro deve ser um estudo de caso naquela economia-zumbi se sempre houve uma. Sim, ele gastou o dinheiro em coisas absurdamente ridículas. Mas se os gerentes top de fundo de cobertura podem fazê-lo - porque o cantor mais famoso do mundo não poderia?

Você sabe apreciar música e mal sabe que poderia ter acesso a música de qualidade sempre.
Da minha parte, posso dizer que MJ teve altos e baixos, mas no trabalho ele deixava as excentricidades de lado e dava aos fãs a fantasia que ele procurava para preencher sua vida pessoal. Não era um homem de finanças, era um trabalhador, inovador, criativo e prezava a qualidade do seu trabalho, sempre ouço dizer que ele queria os melhores profissionais trabalhando com ele, em seus discos, shows, e videoclipes.

Eu o julgo pelo seu trabalho, não pelo que vivia em sua vida pessoal, pois ele sempre tentou preservar sua intimidade, ele poderia usar suas excentricidades como marketing, muitos artistas fizeram isso, mas não o fez, ele queria ser lembrado pelo seu trabalho, e é dessa forma que deveríamos lembrá-lo.

Ele morre no mesmo momento em que somos convidados a repensar nosso modelo econômico, ele que foi uma vítima desse modelo, onde a criatividade e a inovação ficavam em segundo plano, à sua maneira ele tentou fazer o seu melhor, e se ele conseguiu algo extraordinário, mesmo sendo tão frágil, acho que não temos muitas desculpas para não ir adiante. «

quinta-feira, 2 de julho de 2009

Abre-se um novo parágrafo para a economia global

Você já parou para pensar no que a crise econômica realmente representa? Ou que uma criança de 11 anos esteja mais bem preparada do que você para o que vem a seguir?

Transcrevo uma tradução de um manifesto de Don Tapscott, que trabalha com o aspecto colaborativo da internet, sobretudo dos wikis, que ele classifica como wikinomia.

O manifesto intitula-se “Re-industrializar o planeta”.

“Se alguém pensa que sairemos dessa recessão e voltaremos ao negócio como era antes, está profundamente enganado.

Temos um novo meio de comunicação humana, a internet tornou-se a web 2.0. Ela não é mais apenas uma plataforma de apresentação de conteúdo, ela é uma plataforma computacional global e isso cria uma infra-estrutura global para colaboração. Nós começamos a ver mudanças profundas em toda a instituição na sociedade, ela começa a mudar a estrutura profunda na arquitetura do governo, de nossas instituições de ensino, discutivelmente todas as nossas instituições têm alcançado o fim de seu ciclo de vida.

E a recessão atual não é apenas uma crise econômica, ela é um ponto final na história da humanidade e nós olharemos para trás, décadas a partir de agora, para ver que isso era o ponto onde nós dissemos que precisávamos restaurar essa economia industrial, que finalmente abandonou a gasolina.

Nós estamos nos movendo para um novo paradigma inteiro e quando chegamos a algo como a um paradigma de mudança, chegamos também a uma crise de liderança, porque essas coisas causam deslocação e confusão.

Existe uma nova geração emergindo e eles são aqueles que estão herdando esse grande desafio de crescimento digital, sendo banhados em bits, dando forma aos nativos digitais. E os nativos digitais pensam de forma diferente.

Isso cria uma situação onde as crianças são uma autoridade em algo realmente importante. A criança de onze anos na mesa do café da manhã é uma autoridade na revolução digital que está mudando negócios, comércios, governos, aprendizado, todas as instituições na sociedade, então esse é um momento de profunda mudança.

Ruptura de valores: as crianças são autoridades na revolução digital.

Temos 40 anos para re-industrializar o planeta. Todas as empresas, todas as organizações precisam fazer isso. Nós precisamos encontrar oportunidades para inovar e transformar nossos modelos de negócio para relevância e sucesso.” «