Resultado dos Indicadores: realidade diferente da expectativa

Toda empresa se preocupa em ter indicadores, mas poucas os usam como se deve.

Para analisar este problema é preciso entender o que são indicadores e para que servem:

O termo indicador se refere a apontar ou mostrar algo. Ele pode ser físico, como o ponteiro de um relógio; ou abstrato, onde contém informações que podem determinar avaliações de uma evolução. Em outras palavras, indicadores, sobretudo os de desempenho, são instrumentos de gestão utilizados para medir o resultado de uma empresa. Com eles é possível acompanhar se as metas estão sendo alcançadas, e qual a melhoria ou piora em relação a indicadores passados.

Pessoalmente, tenho uma paixão por indicadores, não só por tornarem os fatos objetivos, mas por darem a dimensão exata de uma situação. Poucas empresas possuem indicadores confiáveis, um fato que lamento profundamente.

É incrível como as empresas se prestam a implementar sistemas, para ter indicadores precisos, e quando finalmente os têm, não gostam dos resultados.

 

Imagem criada a partir de: Pixabay.

A culpa não é dos dados, são apenas números, ou melhor, são mensageiros numéricos, e não merecem tanta hostilidade. Se o resultado é ruim, significa que algo está fora dos trilhos e precisa ser realinhado.

Conhecer os indicadores é, na verdade, uma vantagem, desde que se perceba que os números ruins podem ser melhorados, com ajustes nos processos de negócio.

Para que você entenda onde quero chegar, vou contar um fato que aconteceu ano passado, a empresa onde eu trabalhava resolveu se candidatar às melhores empresas de tecnologia para se trabalhar. No meio daquele ano, o RH intermediou nossa avaliação, fizeram um evento, com brindes e café da manhã, colocaram-nos em um auditório e fizeram um discurso sobre as avaliações que receberíamos. Elas precisavam ser espontâneas e honestas, serviriam para que a empresa tivesse um termômetro e soubesse o que tinha que melhorar. Disseram, também, que não havia a expectativa de figurar no ranking que seria apresentado na revista.

As avaliações não foram muito espontâneas, porque quem respondia o questionário de avaliação e enviava o print da tela para o RH, ganhava um brinde. O que talvez a empresa não esperava é que os funcionários fossem honestos em suas respostas.

No início do ano seguinte, o RH fez novamente um evento, com café da manhã, menos pomposo. Eles apresentaram os resultados dos questionários e os números não eram bons. A representante do RH refutou cada um dos pontos, dizendo por exemplo, no caso da resolução de conflitos, que haviam funcionários “mimizentos”. Sim, ela usou esse termo.

Como RH, ela não fez o mea culpa, ela culpou os funcionários pela avaliação ruim que a empresa teve.

No evento inicial a diretoria estava presente, no evento final não. Era uma declaração clara de que não gostaram dos resultados. Não fizeram nada para melhorar o clima da empresa. Simplesmente, acreditaram que era uma atitude “mimizenta” dos funcionários.

Lembro que a maior indignação da representante do RH, girava em torno da crença de que havia, na empresa, um clima familiar, e a avaliação revelou que não. Do meu ponto de vista, a avaliação estava correta, até havia clima familiar entre os líderes, mas não se estendia aos liderados, que eram isolados e instigados uns contra os outros nas suas atividades corriqueiras, inclusive dentro da mesma equipe. Um ou outro líder era exceção.

Ou seja, os funcionários foram honestos em suas respostas. E quando isso acontece, significa que eles ainda têm fé de que a empresa pode melhorar, caso contrário, deixariam de responder os questionários. Com ou sem brinde, 1% dos funcionários não responderam.

Lamentei o posicionamento do RH. É um departamento que existe nas empresas para monitorar e gerir talentos internos, portanto deveria estar atento e aberto para entender os comportamentos dos funcionários. E buscar maneiras de motivá-los e alinhá-los aos objetivos estratégicos.

Da diretoria já era esperado o comportamento que tiveram. Poucas vezes, eu vi uma diretoria receber números ruins e se preocupar em melhorá-los, logo pensam em encontrar “o culpado” e demiti-lo. Sim, é um comportamento lamentável, mas está presente na maioria das empresas. Por isso, indicadores representam, muitas vezes, um verdadeiro tabu nas empresas.

MORAL DA HISTÓRIA: Aceite indicadores ruins, que dói menos! Aceite, mas não se conforme, é necessário fazer algo para que no próximo ciclo os números melhorem. Crie um plano de ação e execute, essa é, na minha opinião, a atitude correta em relação a um indicador ruim.«

Armadilhas das Manutenções

Quando eu era uma Desenvolvedora de Softwares, eu preferia iniciar um software do zero a dar manutenção nos softwares existentes.

Claro que essa não era uma decisão que cabia a mim, o que acontecia é que eu tinha motivações diferentes, quando era um software novo ou uma manutenção.

Um software novo me abria possibilidades de inovação, de tentar novas técnicas, todo o design e codificação com muito mais liberdade, mesmo com uma lista de requisitos rigorosa, eu sentia independência.

Na manutenção eu devia dar continuidade a uma ideia quadrada, concebida, muitas vezes, há mais de uma década. Ou seja, mesmo que eu não concordasse com a estrutura criada, eu não podia mudá-la, devia me adaptar a ela. Quando era inevitável atualizar a estrutura, era bem pior, porque a manutenção, muitas vezes, desencadeava uma reação em cadeia e afetava outros aplicativos (consumidores ou fornecedores de dados para aquele em manutenção). Na grande maioria das vezes, o Analista não tinha pensado nisso, as dores de cabeça eram inesgotáveis, e o prazo o mesmo, afinal ele tinha estimado mal.

Quando me tornei uma Analista de Sistemas, eu já tinha essa perspectiva em mente, então ao planejar uma manutenção, eu me atinha a esses detalhes, e era comum um gerente vir criticar o meu prazo, ele não estava acostumado com essa previsão por parte dos analistas. Nessas ocasiões, eu tinha uma lista de aplicativos afetados, que eu já tinha mapeado. Só para não perder a crítica, ele dizia que isso não estava no escopo. Aí, eu tinha que usar de toda a minha diplomacia para lhe explicar, que caso ele tivesse dado uma estimativa à minha revelia, devia renegociar, pois de nada serviria para o cliente dar manutenção no software e ter transtornos em outros pontos.

Como vêem manutenção não é só a parte de um trabalho, é um trabalho maior, e muitos clientes não percebem isso e tentam argumentar que não estão construindo o software do zero, é “só uma manutenção!”

Por quê estou contando isso? Será que guardei ressentimentos daquela época? Nenhum ressentimento. Só me ocorre que esse conceito, de que a manutenção pode ser mais trabalhosa do que o novo, devia ser mais explorado em tudo.

As grandes empresas do mercado se assustam com a força das startups, depois tentam imitá-las, o que não dá muito certo, ou dá um trabalho hercúleo. Isso porque as startups estão iniciando do zero, estão pegando um caderno em branco e escrevendo sua história. Enquanto as empresas remanescentes precisam inserir páginas no meio do caderno, arrancar outras tantas, atualizar a grafia de algumas palavras ao longo do volume. Trata-se de um caderno bem manuseado, qualquer forçadinha com a borracha, causa rasgos nas páginas.  

Imagem criada a partir de: Pixabay

É uma questão semelhante a da Desenvolvedora de Softwares, que eu vivenciei, só que as empresas remanescentes não podem optar por iniciar do zero. Elas têm uma carteira de clientes fiéis ou dependentes do que já está estabelecido, a mudança não pode ser radical. Enquanto as startups já nascem com um app pronto e 100% digital, as empresas remanescentes tem um vasto universo analógico. Algumas precisam digitalizar seus arquivos em papéis, mover os documentos físicos para depósitos preparados para guardar e mantê-los adequadamente, pelo tempo que lhes for conveniente. O que representa um alto custo por um certo tempo.

Trabalhando com Processos de Negócio, ainda não tive a oportunidade de iniciar um processo do zero, mesmo que a empresa não tenha a cultura de Gestão por Processos, e nem tenha a consciência sobre seus processos, eles já existem e são executados de uma determinada maneira, então qualquer coisa que se faça tem a intenção de melhorá-los, e, portanto, trata-se de uma manutenção.

E manutenções precisam de atenção ao que pode ser afetado por elas. Manutenções têm ramificações, no caso dos processos, se a equipe for experiente, as ramificações serão encontradas com mais facilidade. Mas, já vi profissional de processo dizer que vai tratar só da parte visualizada pelo cliente, e que as ramificações podem gerar novos contratos.

É o mesmo que instalar um aquário gigante em um quarto superior da casa, saber que se o piso não tiver a sustentação adequada para aguentar o peso dele, no futuro o cliente terá problemas, com o piso do quarto desabando no andar inferior.

Na minha opinião, é melhor explicar ao cliente que há essas questões a serem observadas, afinal eu sou uma especialista, e devo dar todas as opções para ele decidir.

Assim como uma jornada de vida, traz rugas, flacidez e doenças, também traz experiências e sabedoria. A história de vida das empresas tem a mesma dinâmica, a empresa jovem e ágil de hoje, pode ser a empresa velha e enrijecida de amanhã. As startups vão envelhecer, novas startups com novo fulgor vão surgir, portanto qualquer que seja a empresa, ela deve se preocupar com as manutenções, que nada mais são do que as atualizações. Aquela remoçada básica, que os cosméticos, academias e cirurgiões prometem.

A melhoria dos processos, seja para alcançar a transformação digital, ou para manter a empresa em ordem e atualizada, nada mais é do que adicionar vigor a uma engrenagem corporativa, que deixou de se mover com agilidade. «

Ikigai para empresas: profundidade da razão de ser

No meu Instagram, acabei sendo encontrada pela Livia Fauaze, que gosta de promover micro revoluções. No seu acervo encontrei a mandala ikigai, curiosa como sou, saí em busca de mais informações sobre essa filosofia japonesa.

Ikigai significa “uma razão para ser”, é a união de duas palavras: iki, que significa vida e kai, que significa realização de desejos e expectativas. O local onde a filosofia foi criada, Ilha de Okinawa, no sul do Japão, seus moradores têm alto grau de longevidade, acima dos 100 anos.

Essa filosofia é aplicada em nível pessoal, para que um indivíduo encontre sua razão de ser (seu ikigai), inclusive é aplicada por alguns profissionais de coaching.

Fiquei com uma pulguinha atrás da orelha, se a filosofia não poderia ser aplicada às empresas. Em uma pesquisa rápida, não encontrei aplicação da filosofia para empresas.

Resolvi fazer um exercício simples com uma fábrica de brinquedos fictícia. E cheguei à conclusão de que pode ser aplicada para encontrar a razão de ser de um negócio, e substituir com maestria a identificação de missão e valores de uma empresa.

A mandala é composta por quatro círculos, onde são identificados o que se ama, o que o mundo precisa, o que pode ser remunerado e no que se é bom.

Imagem criada a partir de: Pixabay

As intersecções dos quatro círculos, identificam a missão, vocação, ocupação e paixão.

·       Missão: é fazer o que se ama, atendendo o que o mundo precisa

·       Vocação: é atender o que o mundo precisa e ser remunerado por isso.

·       Ocupação: é ser remunerado no que se faz bem.

·       Paixão: é fazer bem aquilo que se ama fazer.

Dessas quatro intersecções, são geradas outras quatro:

·       Paixão + missão: gera alegria e plenitude, mas sem prosperidade, pois falta vocação e ocupação.

·       Missão + vocação: gera entusiasmo e complacência, mas com incertezas, pois falta ocupação e paixão.

·       Vocação + ocupação: gera conforto, mas há um sentimento de vazio, pois falta paixão e missão.

·       Ocupação + paixão: gera satisfação, mas há um sentimento de inutilidade, pois falta missão e vocação.

O encontro da paixão, missão, vocação e ocupação é que determina a razão de ser.

No meu exercício, considerando a fábrica de brinquedos fictícia, determinei para os quatro círculos, os seguintes itens:

·       O que a empresa ama: brincadeiras e fazer crianças felizes.

·       O que o mundo precisa (e a empresa pode contribuir): valores éticos, sustentabilidade, igualdade e respeito.

·       O que pode remunerar a empresa: a venda de brinquedos e jogos.

·       O que a empresa tem talento para fazer: criar brinquedos e jogos, fabricar e vendê-los.

Considerando os quatro círculos, o ikigai precisa conter pelo menos um dos itens contidos em cada círculo. No meu modelo, utilizei todos os itens citados, portanto, a razão de ser da fábrica de brinquedos fictícia é: “Criar, fabricar e vender brinquedos e jogos sustentáveis, que contenham valores éticos, de preservação do meio ambiente, igualdade entre os seres humanos e respeito à vida, dando às crianças possibilidades saudáveis em suas brincadeiras, proporcionando momentos felizes para que possam levar para suas vidas adultas.”

É uma razão de ser respeitável, não acham? E também, muito fácil de ser explicada aos colaboradores, pois pode ser desconstruída em o que amamos, o que o mundo precisa, no que somos remunerados e no que somos bons, como também em qual é nossa missão, vocação, ocupação e paixão. O que permite simplificar a internalização organizacional do conceito.

Essa é uma filosofia que pretendo utilizar como ferramenta para iniciar a transformação digital de uma empresa, buscando sua razão de ser para que atinja todo o seu potencial. «

O que você vai ser, quando crescer?

Quando eu era criança, queria ser uma Estilista. Eu tinha cadernos de desenho repletos com as minhas criações. Não tinha técnica, só intuição. Uma de minhas coleguinhas até me pediu para desenhar um vestido de noiva para ela, quando nem namorado tinha. Apesar disso, na minha vida universitária, escolhi um curso na área de Tecnologia da Informação (T.I. para os íntimos).

Por volta dos 21 anos, levei dois modelos de vestidos desenhados por mim, com as medidas e os tecidos para que uma costureira lhes desse vida. Na ocasião em que fui provar o primeiro deles, a costureira parecia desapontada com o resultado. O tecido que escolhi era fluído, portanto, quando se olhava o vestido não se via sua beleza. Entretanto, quando eu o vesti, ela ficou impressionada, ele se aderia às minhas medidas e o tecido lhe dava leveza. Sem que eu esperasse, ela chamou algumas pessoas para ver o resultado de seu trabalho, que só fazia sentido em um corpo.

Apesar daquele pequeno sucesso, minha carreira estava decidida, seria na área de T.I.. Para mim, lógica e emoção nunca estiveram distanciados, portanto tinham o mesmo peso na minha escolha.

Na área de T.I., fui Programadora, Analista de Sistemas e Analista de Negócios. Mas, em determinado momento, meu desejo de infância se materializou no meu caminho de uma forma inesperada. Descobri que os programas e sistemas, dos quais eu me ocupava, estavam inseridos em um universo maior: nos processos da empresa. Participei de projetos onde o foco estava na melhoria dos processos, passei por diversos treinamentos. E, criei um desvio na minha carreira: tornei-me uma espécie de “Estilista de Processos”.

 

Imagem criada a partir de: Pixabay e Painnt.

Se na moda, um Estilista é aquele que cria estilos, percebo que com os processos eu faço o mesmo.

Uma pessoa pode ter uma personalidade, mas para que seja notada, ela precisa expressar seu estilo. É nesse ponto que a moda entra, mas necessita da intervenção dos estilistas, que criam vestimentas e acessórios para que uma pessoa possa se mover e atuar.

Dessa forma, noto que uma empresa também tem sua personalidade, ela está contida em sua cultura organizacional; as vestimentas e acessórios da empresa, que expressam seu estilo, estão contidas em seus processos e execuções. Portanto, mapear, desenhar melhorias e implementá-las, é o mesmo que dar a uma empresa vestimentas e acessórios apropriados para seduzir e conquistar os clientes.

O estilista de moda cria coleções de roupas e acessórios, exerce forte influência sobre a maneira como as pessoas se vestem e cria tendências de mercado. Enquanto que o “Estilista de Processos” influencia a maneira como a empresa executa seus processos, além de criar tendências de mercado, afinal as boas práticas nascem dessas melhorias. É por isso, que não apenas mapeio processos, crio a ponte entre as necessidades do mercado, a cultura organizacional e os processos da empresa.

Além de criativa, preciso ter uma visão global, sobre as pessoas, processos e estratégias da empresa. E assim, defino-me, também, como uma Estilista.«