Escritório de Processos: é importante ter um!

Empresas de médio e grande porte deveriam ter um Escritório de Processos (BPMO – Business Process Management Office), mas por que a grande maioria ainda reluta em tê-lo?

Os motivos são os mais diversos, mas todos eles se convertem em um maior: falta de visão estratégica.

Algumas empresas se convenceram de que ter um Escritório de Projetos já é o suficiente, mas se esqueceram de que projetos por definição têm início, meio e fim. Uma vez implementado ele se torna uma rotina, ou seja, um processo organizacional e saí do radar do Escritório de Projetos.

Mesmo que seja eleito um gestor para cuidar de sua rotina, ele vai estar tão atarefado com as demandas diárias que não levará à frente as melhorias que naturalmente serão necessárias ao longo do tempo. Digamos que você tenha um gestor com habilidades extraordinárias, e ele cuide muito bem desse processo. Entretanto, ele conhece as necessidades estratégicas da empresa? Ele não tem ambições na carreira? Ele nunca tira férias? Nunca adoece? Jamais joga na loteria? Não pretende se aposentar um dia? Ou seja, tem como se garantir que o modo como ele conduz o processo será sempre no mesmo ritmo?

Outras empresas preferem investir em Tecnologia, Sistemas de Informação, Business Intelligence, tudo que possa deixá-las no caminho da Inovação, mas quem mantém essas iniciativas alinhadas ao negócio? O CEO? Então sua empresa tem um super CEO, ele é capaz de traçar a estratégia e ainda manter o tático e o operacional alinhados acompanhando tudo de perto. Nem toda empresa conta com um super CEO!

O Escritório de Processos tem a missão de promover sinergia, assertividade, coesão, integração e alinhamento das iniciativas corporativas.

Enquanto o Escritório de Projetos se preocupa com o cumprimento dos prazos dos projetos importantes para a empresa, a área de Tecnologia em compor o parque tecnológico adequado para a empresa, a área de Sistemas de Informação em montar a melhor rede de acesso às informações, a área de Business Intelligence em tirar o melhor proveito dessas informações, assim como cada área da empresa vai estar focada em atingir um objetivo, é o Escritório de Processos que estará alinhando todas elas de acordo com os processos organizacionais para que todas as iniciativas em execução cumpram com o que está definido da estratégia organizacional.

O que mais se vê nas empresas são áreas que adquirem um simples aplicativo ou pacote para resolver as suas questões, e muitas vezes ou ele já existia na empresa e poderia ter o número de licenças estendido o que teria menor custo para a empresa, ou ele é incompatível com as regras de negócio da empresa, e fatalmente acabará sem uso, tornando-se um prejuízo.

Caso você tenha se convencido de que realmente a empresa precisa de uma área zelando pelo alinhamento das iniciativas, mas queira colocar isso na conta de uma área de Auditoria ou Compliance, preciso alertá-lo de que não são as áreas mais indicadas.

Não são áreas que se preocupam em melhorar o processo, elas fazem verificações para analisar se o que deveria ser feito está sendo feito. Ou seja, na maioria das vezes as áreas estão cumprindo seus papéis. O RH está contratando, gerindo carreiras e desligando colaboradores, o Financeiro cuidando das questões financeiras, e assim por diante, mas os processos estão sendo executados com o melhor desempenho? Todas as iniciativas organizacionais estão alinhadas?

Só o Escritório de Processos tem condição de garantir uma visão e um mapeamento de toda essa configuração organizacional, através de monitoramento, análises e estudos de impacto e das inter-relações dinâmicas do negócio. Por esse motivo, ele consegue identificar ações que correm em paralelo ou que poderiam ser unificadas para evitar desperdícios de tempo e dinheiro.

Estou falando de um Escritório de Projetos já estabelecido. Caso você esteja formando um, ele tem muita lição de casa para fazer, como mapear, redesenhar, otimizar, gerenciar e manter os processos organizacionais.

Somente com essa base, o Escritório de Processos pode gerir as melhorias no desenvolvimento continuo da empresa.

O objetivo é torna o Escritório de Processo em um centro nervoso, onde são feitos os monitoramentos em tempo real de vários indicadores, de maneira que possa ser sinalizado para as demais áreas as medidas cabíveis e iniciativas para corrigir desvios ou implementar melhorias.

Mesmo que o gestor de cada processo tenha condições de monitorar seus indicadores, é o Escritório de Processos que faz as mediações entre os processos e gestores, é preciso ter alguém que se preocupe e tenha visão do todo.

Assim que uma empresa se dá conta da importância de um Escritório de Processos, ele se torna um “must have”, ela tem que ter um. «

Dificuldades na Melhoria de Processos

Toda empresa como um indivíduo é um organismo vivo que apresenta certos comportamentos, que são a expressão de sua estratégia, que se converte em tática e operações.

Assim como um indivíduo, uma empresa tem ambições, e a maneira como ela planeja suas ações pode levá-la ao sucesso, estagnação ou fracasso.

Alguns comportamentos organizacionais podem dificultar ou impedir a melhoria dos processos, tais como: negligência, obstrução, desprezo e sabotagem.

Negligência

Algumas empresas podem apresentar um comportamento negligente, embora elas tenham muitas questões estratégicas definidas, elas falham na execução dos seus processos.

São empresas que se lançam em muitas tentativas para melhorar seus processos, mas sempre desistem no primeiro obstáculo que encontram.

Em uma das empresas em que trabalhei na melhoria dos processos, ao entrevistar um colaborador, ele me confidenciou que não era a primeira incursão do tipo em que participava na empresa, e que sabia de antemão de que aquela iniciativa não daria em nada, afinal de contas tinha visto isso acontecer inúmeras vezes. Quando questionei o Sponsor do projeto sobre o assunto, sua primeira reação foi querer saber quem foi o colaborador que fez tal comentário. Obviamente não revelei quem tinha sido. De qualquer modo, a atitude do colaborador foi positiva, quando alguém reclama de algo é porque apesar de desiludido, ainda mantém uma certa esperança de que algo mude, o problema eram os outros 99% que não reclamavam de nada, pois eles não tinham a menor esperança de melhoria.

Nesta empresa eu tinha dois desafios: obter o comprometimento do Sponsor e implementar as mudanças de fato.

Como consegui vencer os desafios: tive uma conversa franca e esclarecedora com o Sponsor solicitando seu real comprometimento, além disso realizei medições nos cenários pré e pós melhoria, demonstrando os resultados alcançados e as oportunidades para melhorias futuras. Algumas melhorias dependem de maior maturidade no processo, e não surtem efeitos positivos se aplicadas em um primeiro momento. Outra atitude foi selecionar as oportunidades de melhoria mais simples, nos processos mais críticos, aplicar o conceito de “quick wins” (vitórias rápidas), à medida que os colaboradores percebem melhorias (ou seja, algo realmente está acontecendo), eles “compram a ideia” e se tornam aliados para as próximas melhorias.

Obstrução

Algumas empresas apresentam um comportamento obstrutivo, são aquelas empresas resistentes a mudanças. Elas acabam bloqueando as oportunidades de melhoria nos processos. Acreditam piamente de que em time que está ganhando não se mexe, mas se esquecem que a concorrência, tem um time adversário que está buscando novas tecnologias e se aprimorando.

Para lidar com esse tipo de empresa, você tem que demonstrar que a dor de não mudar é maior do que a dor da mudança em si, o ideal é traduzir os prejuízos e as projeções futuras em números e gráficos. O conceito de “quick wins” também ajuda neste caso, pois as melhorias trazem resultados mais rápidos e todos se acostumam a ver as mudanças como boas oportunidades ao invés de transtornos.

Desprezo

Algumas empresas simplesmente desprezam as melhorias nos processos, porque acreditam que já seguem as melhores práticas, mesmo que apresentem fortes sinais de que algo esteja errado. Muitas vezes utilizar as melhores práticas não garante a melhor performance nos processos. É comum o uso equivocado ou burocrático das boas práticas, sem contudo estabelecer vínculos com a agilidade, performance e inovação dos processos.

Dificilmente você vai encontrar neste tipo de empresa algum espaço para trabalhar na melhoria dos processos, se não houver uma clara mudança de cultura. O clima é extremamente hostil.

Sabotagem

Algumas empresas sabotam o desempenho dos próprios processos, elas não valorizam as atividades terminadas no prazo.

Quem de nós não teve contato com empresas em que projetos que cumpriram o planejamento não mereceram destaque, entretanto projetos que para terminar exigiram horas extras e muito suor foram enaltecidos?

Obviamente, são empresas que não medem o desempenho de forma apropriada, todo esforço extra tem um custo adicional à atividade, além de tornar o problema de desempenho crônico. Os colaboradores envolvidos no processo estarão cansados, estressados ou de folga no início do próximo ciclo do processo, perpetuando a defasagem no desempenho.

Este tipo de empresa também precisa investir em mudança cultural, além de medir seu desempenho de forma apropriada. Ela não é tão hostil quanto à anterior, mas também não propicia espaço para trabalhar a melhoria dos processos.

Enquanto os problemas enfrentados, com relação às melhorias dos processos, em empresas negligentes ou obstrutivas possam ser superados por um especialista em processos de negócio hábil, as empresas que desprezam ou sabotam melhorias em seus processos enfrentam sérios problemas culturais, e até que elas corrijam suas deficiências culturais, nenhum especialista em processos de negócio conseguirá implementar melhorias nos processos, pois não há condições adequadas.

O papel do especialista em processos de negócio em relação a uma empresa é similar ao papel de um personal trainer (treinador pessoal) em relação a um indivíduo, melhorar seu desempenho, através de planos de ação, adaptado às características da empresa. Da mesma forma que um personal trainer não consegue treinar um indivíduo que despreza ou sabota os exercícios físicos, um especialista de processos de negócio não consegue melhorar os processos de empresas com características de negligência e sabotagem.«

Papel do Analista de Processos na automação

Colocar a automação de processos nas mãos de um desenvolvedor de sistemas é um grande passo para o fracasso do seu projeto de automação.

Não se trata de um sistema de gestão de processos? Por que falharia?

A área de Desenvolvimento de Sistemas, inspirada pelas Fábricas de Software, para ganhar produtividade, com raras exceções, transformou seus analistas de sistemas em meros programadores.

É uma tendência que constatei na prática.

Faça o teste: peça para um analista de sistemas construir um serviço para você (no papel de usuário), se você não especificar até as consistências que ele precisa fazer, ele certamente lhe devolve um serviço que não trata um erro básico, como o de não informar parâmetros. É capaz de você receber um “Hello World!”, ao invés de uma mensagem mais esclarecedora, como “parâmetros não foram informados”.

Veja bem, um usuário comum não tem preocupações com consistências e segurança da informação, se o serviço atualiza base de dados a atenção deve ser redobrada, embora em muitos casos fornecer informação indevida seja muito mais perigoso.

O fato é que por se tratarem de sistemas de gestão de processos (BPMS - Business Process Management System), muitas empresas simplesmente os entregam nas mãos de analistas de sistemas, com o nível de despreparo que mencionei.

Quem conhece um BPMS sabe que ele é baseado em processos, portanto se não forem bem mapeados, o resultado será desastroso.

São poucas as empresas que conseguem implementar um BPMS, por conta desse pequeno detalhe. É como construir uma casa sem um bom projeto, às vezes fica sem estrutura, outras vezes torna-se uma obra interminável, e haja dinheiro gasto em puxadinhos para tornar o lugar habitável.

Um bom especialista em processos pode ajudá-lo a dar o pontapé inicial.

O mapeamento dos processos é realizado pelo Analista de Processos, que deve conhecer bem as regras de negócio envolvidas, e deve ter alinhado com o Gestor do Processo (owner) todos os pontos divergentes, um processo só pode ser automatizado quanto todas as lacunas estiverem resolvidas. Para facilitar o entendimento do gestor, um protótipo das interações do usuário (formulários) deve ser apresentado e validado por ele.

Se o Analista de Processos não tiver as competências necessárias, ou se quiser abrir várias frentes de trabalho, o desenvolvimento pode ficar a cargo de um Analista de Sistemas, que tenha sido instruído pelo Analista de Processos sobre a dinâmica do processo.

No decorrer do desenvolvimento o Analista de Processos deve efetuar testes e avaliações para verificar se o processo está aderente ao seu mapeamento, também deve estar disponível para tirar todas as dúvidas do Analista de Sistemas.

O Gestor do Processo e os envolvidos homologam o processo, e são treinados pelo Analista de Processos para que ele seja colocado em uso (produção).

Creio que ficou claro que o papel do profissional de processos não pode ser dispensado na implementação de um BPMS, como várias empresas tendem a fazer. Sejamos práticos, apesar de todas as inovações a respeito, a TI (Tecnologia da Informação) das empresas ainda se encontra muito distante das necessidades dos usuários para suprir adequadamente esse papel. «