Como mapear seus processos?

Se você se convenceu, no artigo anterior, de que precisa mapear seus processos, tenho algumas orientações para você:

Identifique o processo a ser mapeado

Sei que você está ansioso para mapear todos os processos da empresa, mas como primeiro passo você precisa escolher apenas um deles para ser o piloto. O mais crítico? Não exatamente. Escolha por um dos seguintes critérios:

·       Estratégico: A partir de uma revisão estratégica, escolha um processo que faça parte dessa estratégia e dos objetivos da empresa, assim você garante o sucesso dessa iniciativa.

·       Foco no Cliente: Selecione um processo que possa corrigir problemas ou ineficiências e o resultado será visível para os clientes, além de garantir maior satisfação por parte deles.

·       Reativo: Escolha um processo que apresenta falhas ou tenha um desempenho abaixo do esperado, você encontrará o gargalo e poderá identificar e corrigir o problema.

Junte um time adequado para a tarefa

Mesmo que você seja o dono da empresa e a conheça como a palma da sua mão, essa tarefa precisará da contribuição de seus colaboradores, principalmente daqueles envolvidos diretamente com a execução. Eles vão lhe surpreender com soluções simples e acessíveis.

Outro ponto positivo é que eles vão comprar a iniciativa e disseminá-la para os demais colaboradores. Garanta que eles conheçam os objetivos a serem alcançados para que realmente abracem a causa.

Reúna o máximo de informações

Reúna as informações necessárias, como tarefas executadas, quem faz o quê, quando e como, e todos os detalhes relevantes do processo. Quanto mais informação melhor, é preferível ter que filtrar informações do que ter que parar novamente os colaboradores em busca de algo que esteja faltando.

Por falar nisso, no levantamento de informações uma prática muito importante são as entrevistas, nas quais são levantados também problemas e oportunidades de melhoria.

Tenha em mente que as pessoas são muito importantes para o entendimento e melhoria do processo, portanto não esgote essas pessoas com longas e infindáveis entrevistas. Seja direto, objetivo e respeite o tempo delas. Entrevistas com mais de duas horas de duração são improdutivas, as pessoas ficam incomodadas e perdem o foco.

Faça o mapeamento AS-IS

É importante fazer um mapeamento AS-IS (como o processo é operado atualmente), com todas as suas ineficiências. Assim ficará claro para todos no mapeamento TO-BE (o processo com as melhorias) quais mudanças serão implementadas.

Uma vez que o processo é melhorado, perde-se a referência de como estava e o que de fato mudou, pois, algumas mudanças apesar de representarem resultados significantes, são sutis, como: a inversão da ordem de execução de tarefas, remoção de uma atividade que não produzia resultado, ou a adição de uma atividade de verificação.

Seu mapeamento deve apresentar tarefas (cada etapa do trabalho), fluxos e gateways (conexões entre as atividades e a direção que seguem), eventos (gatilhos que iniciam, direcionam ou encerram o processo), e participantes (papéis envolvidos na execução), que formam o processo.

Uma ótima ferramenta para isso é o Bizagi Modeler, que é disponibilizado gratuitamente para download, e requer apenas um registro. No próprio site da Bizagi, você encontra informações de uso da ferramenta.

Identifique e monitore Melhorias

O mapeamento do processo não conclui seu trabalho. Ele lhe fornece informações visuais claras de como está (AS-IS) ou como ficará (TO-BE) seu processo.

Ele precisa ser validado pelos entrevistados e pela direção da empresa, para que possa ser implementado o mapeamento TO-BE.

Seja qual for a iniciativa que desencadeou o mapeamento do processo, ele precisa ser monitorado. É através dessa prática simples que melhorias serão continuamente inseridas no processo.

A melhoria não precisa, e na maioria dos casos, nem deve, ser totalmente aplicada ao processo.

Esse, na verdade, é o maior pecado das empresas que investem em iniciativas como esta. Elas querem um processo perfeito à prova de erros, e se esquecem que o colaborador que até ontem dirigia um Fusquinha, ainda não tem a habilidade para dirigir uma Ferrari. Por esse motivo a melhoria precisa ser aplicada em ondas. Os seus colaboradores precisam se acostumar às melhorias.

Você pode achar que isso pode levar uma eternidade, mas a partir da primeira mudança, assim que os colaboradores sentirem que suas atividades ficaram mais simples, eficientes e seus resultados mais palpáveis, eles próprios vão cobrar mais melhorias e em maior velocidade.

Agora que você sabe como realizar o mapeamento de processos, que tal aplicar à sua empresa? «

O que se ganha com o mapeamento dos processos?

Um spoiler sobre o assunto: se sua empresa nunca mapeou os processos, ela já perdeu uma boa soma de dinheiro. 

O mapeamento dos processos lhe dá um mapa da sua empresa. Fazendo uma analogia com os mapas territoriais, se você sabe onde estão seus recursos naturais, quais são suas fronteiras, fica mais fácil destinar e até investir dinheiro nas áreas corretas.

Os principais benefícios do mapeamento são:

Identificação de papéis

Para gerenciar sua empresa com assertividade, nada melhor do que saber quem está encarregado pelo quê, sua equipe saber o que é esperado de cada um.

Um bom mapeamento dos processos irá identificar os responsáveis e que atividades devem ser executadas em cada parte do processo.

Solução de Problemas

O mapeamento do processo lhe mostrará os gargalos, revelando a origem dos seus problemas. Em geral, as empresas até conhecem seus problemas, mas dificilmente identificam a raiz deles.

Identificação e gerenciamento de riscos

Uma visão apurada das fronteiras e interações do processo, revelam também os riscos, como brechas para fraude e perigos para execução das atividades do processo.

Inserindo monitoramento nos pontos sensíveis do processo, pode-se gerenciar com eficiência os riscos que não podem ser eliminados completamente.

Resgate da Visão Geral do Negócio

Durante o crescimento de uma empresa, naturalmente ela acaba perdendo a visão do todo. O mapeamento do processo revitaliza a visão geral do negócio, e permite engajar as pessoas para trabalharem conforme o plano estratégico. Também há o alinhamento do que está sendo executado com os objetivos estratégicos traçados para a empresa, em todos os níveis da empresa.

Ou seja, todos sabem onde e como alocar sua energia para atingir os resultados esperados.

Aplicação de melhores práticas

Após o mapeamento do processo, ele pode ser melhorado, considerando todo o conhecimento adquirido e as melhores práticas podem ser aplicadas, como legislação correta, plano estratégico da empresa, regras e procedimentos adotados para lidar com gargalos e deficiências encontradas no processo. « 

Automatizar Processos com BizAgi Studio

Devido à facilidade em automatizar os processos com o BizAgi Suite, os profissionais se esquecem de um requisito básico: o planejamento.

Ter o processo mapeado e já pular para a automatização, é como achar que só com os ingredientes é possível fazer um bolo.

Digamos que você queira fazer um bolo, você pensa em um "floresta negra" e o resultado é um "pântano sombrio" (e nem estou falando da aparência externa, é do sabor mesmo!).

O que deu errado? Você tinha os ingredientes!

O fato é que você não planejou corretamente. Seu primeiro bolo tinha que ser um "floresta negra"? Não poderia ser um bolo simples? Para ganhar experiência.

Os ingredientes foram bem escolhidos? Você conhecia a receita e as técnicas? Nem sempre as receitas mencionam que os ovos e a margarina em temperatura ambiente, e a farinha de trigo e o fermento peneirados deixam seu bolo mais fofo.

Assim como você pode produzir um bolo pesado e de sabor duvidoso (com a aparência razoável de um bolo, afinal de contas a fôrma garante pelo menos o formato), os processos podem ser automatizados com deficiências.

O BizAgi Studio (ferramenta de automação de processos) segue a BPMN, portanto se o fluxo não foi desenhado de acordo com a notação, seu processo automatizado já nasce capenga. A ferramenta automatiza o que está desenhado, interpretando a notação - BPMN. Portanto, se, por exemplo, uma atividade é executada automaticamente, se duas ou mais atividades são disparadas ao mesmo tempo, se uma atividade precisa aguardar uma informação para ser iniciada, tudo isso precisa estar representado no desenho.

Costumo dizer que é uma ferramenta, e ela não lê pensamentos, precisa de indicações claras e objetivas.

O fluxo é interpretado e executado conforme foi desenhado, mas somente o desenho do fluxo não basta para automatizar processos.

O desenho do fluxo é uma representação gráfica, exatamente como um mapa representa uma cidade, mas não representa suas leis, problemas sociais, trânsito, etc..

Ou seja, quando se automatizar um processo deve-se agregar sua dinâmica: as pessoas que o executam; o que cada uma delas pode fazer; a que informações e sistemas elas podem ter acesso; quais as informações que trafegam no processo; quais são as regras de negócio; os riscos que se pretende evitar/minimizar; as medidas de segurança que são aplicadas.

Você já deve ter percebido que a profundidade desse mapeamento extrapola as dimensões da visão de negócio. Há uma penetração na camada de sistemas da empresa, eu falei em informações e responsabilidades. Portanto, há que se fazer a análise de dados e definir bem os papéis e responsabilidades dos envolvidos no processo.

Os profissionais da automatização de processos, devem estar alertas para não automatizar brechas para possíveis fraudes. Mesmo que o gestor do processo não tenha se dado conta dos possíveis problemas, tais profissionais sempre analisam os riscos e acrescentam medidas de segurança ao processo.

Resumindo, se quer automatizar processos, usando o BizAgi Studio, você precisa: 

1. Mapear processo na notação da ferramenta (BPMN);
2. Desenhar formulários (mesmo que seja um rascunho) e validar previamente com os usuários;
3. Mapear os dados envolvidos e relacioná-los;
4. Definir claramente papéis e responsabilidades, e, níveis de acesso às informações (quem pode gravar, modificar ou consultar dados);
5. Definir integrações (se houver necessidade de acessar bases de dados ou serviços internos ou externos);
6. Definir o que será medido no processo (indicadores);
7. Definir relatórios de consulta para os processos, com as visões mais adequadas para os usuários nos seus diversos níveis de acesso.

Existem outras ferramentas no mercado, com diferentes facilidades e dificuldades de operação. Todas elas necessitam de planejamento e conhecimento aprofundado do processo a ser automatizado. Entretanto, elas seguem linhas similares para a automação dos processos. «

BPMO – Escritório de Processos

Muitas pessoas se perguntam: “o que essa analista de processos sabe sobre gestão?”

Sei o que acumulei ao longo dos meus anos de experiência. Mesmo que efetivamente eu não tenha ocupado um cargo de gestão, sei distinguir perfeitamente o que é sucesso, acomodação e fracasso.

Por exemplo, se na sua empresa as prioridades estão sempre mudando e os projetos são aprovados, independentemente, de haver ou não recursos disponíveis, sei que ela está com sérios problemas de gestão.

Primeiro porque se a estratégia está definida, podem haver ajustes mas não reviravoltas constantes. Sem estratégia sua empresa não tem como atingir os objetivos e atira para todos os lados, está sempre contando com a sorte, e fatalmente culpará o governo e os sindicatos por seu baixo lucro, na dúvida aposta em demissões, mesmo que seu negócio se apoie em capital intelectual (aquele formado por seres pensantes que não pode ser substituídos por máquinas). Se ela não tiver problemas com o lucro é porque está em um nicho de mercado sem concorrência ou seus concorrentes estão com problemas parecidos de gestão. Um concorrente minimamente preparado pode se sobressair facilmente.

Segundo porque qualquer projeto precisa de recursos, sejam eles humanos, financeiros, técnicos ou materiais. Se não há recursos suficientes para dois projetos, um deles precisa ser priorizado. Se ambos são igualmente importantes, os recursos precisam ser ajustados, antes que o projeto se inicie, caso contrário os projetos em andamento serão afetados com atrasos e/ou má qualidade.

Não encontro outra denominação para isso que não seja problemas de gestão.

O BPMO (Business Process Management Office - Escritório de Processos) tem seu lugar na gestão de uma empresa, porque ao contrário do que acreditam muitos gestores não é um centro de custo de despesas, mas de investimento, onde há retorno do investimento.

É o BPMO que se preocupa com a cadeia de valor da empresa, está engajado em criar valor, através de inovação e criação de diferencial competitivo.

Normalmente, quando uma empresa se envolve em iniciativas de inovação, não considera o BPMO, quando deveria, porque ele é um agente de inovação que conhece onde estão as lacunas, os pontos fortes e as oportunidades de melhoria nos processos.

Também é o BPMO que se preocupa com o aumento da eficiência, através de iniciativas de melhoria contínua nos processos.

E, vou dizer mais, um BPMO que apenas mapeia os processos de uma empresa não está fazendo o seu trabalho, o escritório deve mapear os processos em busca de oportunidades para reduzir custos, melhorar a interação entre áreas e sistemas e, ainda, otimizar a tomada de decisão para que ela seja mais ágil e eficiente.

As empresas devem trabalhar para obter mais lucro por funcionário, isso não significa escraviza-los, muito pelo contrário, significa colocá-los em funções que agreguem valor ao produto final, mais de 80% do tempo da maioria dos trabalhadores é gasta em atividades que não agregam valor.

Quer um exemplo?

Poucas reuniões produzem valor significativo ao trabalho, ou porque duram tempo demais, ou porque poderiam ser substituídas por reports divulgados por e-mail ou na intranet da empresa, ou, ainda, porque não têm pauta.

 Faça o teste: 

• Quantas reuniões você participa por semana?

• Quantas delas produzem resultados?

• Quantas delas poderiam ser substituídas por reports? 

•  Quantas delas você conhecia a pauta? 

• De quantas delas você recebeu a ata? 

•  Das atas recebida, quantas foram lidas e respondidas?

Se você respondeu com um número maior do que 3 em qualquer uma das perguntas, na sua empresa, um assunto nasce, vira reunião e morre sem solução.

Acabar com as reuniões, como diriam os mais radicais, não eliminará o problema. O que se deve fazer é torna-las úteis e produtivas.

Tenho algumas sugestões que podem ser úteis, mas para serem efetivas elas passam por uma mudança cultural, seu BPMO pode ajudá-lo nisso:

1.     Faça reunião só com envio prévio de pauta (de no mínimo 1 dia), assim os participantes decidem se comparecem ou enviam representantes, em ambos os casos, serão pessoas preparadas para responder sobre o assunto.

2.     Cumpra o tempo previsto para a reunião (data e hora de início e fim), nada de ficar esperando as pessoas que se atrasam para a reunião, o tempo das pessoas que comparecem precisa ser respeitado, afinal todos precisam produzir.

3.     Não permita que nenhuma reunião exceda o tempo máximo, digamos de 1 hora. Não aconselho que nenhuma reunião passe de 2 horas, esse é o tempo máximo que as pessoas normalmente conseguem se concentrar em um assunto.

4.     Após a reunião, o responsável por sua convocação prepara uma ata, e envia aos participantes, informando os compromissos que cada um assumiu, e os prazos.

5.     O responsável pela convocação monitora e cobra os envolvidos.

 

Se o assunto se resolver dessa forma, não serão necessárias novas reuniões sobre o mesmo assunto, o andamento e os resultados podem ser enviados por e-mail ao grupo de trabalho, ou enviado por reports na frequência aceita por todos como conveniente.

Quadros de report são mais efetivos que e-mails. Por serem visuais e não se perderem na comunicação diária.

Cabe aos participantes assumirem o compromisso de responderem e reportarem as comunicações sobre o assunto até sua solução.

Geralmente, as reuniões são convocadas para que as pessoas se responsabilizem por algum problema, cumpram o plano de uma ação ou descubram soluções para um problema. Se as pessoas tiverem como cultura o compromisso de assumir suas responsabilidades e trabalharem em equipe, tais reuniões passam a ser raras. E quando ocorrem, são produtivas e decisivas.

Como analista de processos, sei que é importante garantir que a empresa tenha maior lucro por funcionário, o que é possível quando os funcionários dedicam maior tempo a tarefas que agregam valor. Fato que ocorre nas empresas poderosas.

Fonte: Tozetto, Claudia (23/07/2014). Apple tem lucro de US$ 31.000 por funcionário. Confira outros gigantes de tecnologia. Acesso em 28/01/2015, disponível em Veja | Vida Digital.

Meus posts mencionam vários assuntos, e lançam luz a questões complicadas ou remetem ao óbvio que está bem ali debaixo do nariz de todo mundo. Simplesmente, porque minhas convicções fazem com que eu me preocupe com o crescimento tanto da empresa como de seus funcionários.

Mais do que qualquer um na empresa, um profissional especializado em gestão por processos precisa fazer a ponte entre o estratégico, o tático e o operacional. Levantando bandeiras, apontando lacunas, detectando oportunidades de melhoria, humanizando os processos e ajudando a todos a pensarem fora da caixa.«

Gestão por Processos: mudança de dentro para fora

A gestão por processos pode ser tanto muito simples e transparente como complexa e obscura. 

Tenho a tendência de simplificar tudo, portanto demorei para entender porque a maioria dos profissionais da área tendem a ir para o lado negro da força.

Quando finalmente cheguei ao âmago da questão, percebi também porque a maioria das empresas abandona a gestão por processos ou não lhe dá o devido valor.

Sempre questionei a qualidade dos arquitetos de processo, porque ao observar a qualidade dos processos mapeados, eu notava o mal uso da técnica. O resultado me detinha, e portanto eu não me aprofundava na questão tanto quanto deveria.

Até que percebi que tais profissionais não tiveram a oportunidade de entender qual o sentido do que estão fazendo. Isso mesmo, é algo tão óbvio que nunca é comentado.

Pausa para reflexão: Por quê mapeamos processos?

Resposta mais comum: Para produzir produtos ou serviços e satisfazer nossos clientes.

O senso comum diz que essa resposta está “certa”, do meu ponto de vista, somente se você pretende desperdiçar dinheiro e esforços.

Observe que eu perguntei sobre o porquê, ou seja, quero saber o propósito, a motivação, a faísca, e não o resultado ou o objetivo a ser atingido.

Parece uma questão de semântica, mas é uma questão de aprofundamento. Essa é a hora em que o arquiteto de processos entra em parafuso e me responde que mapeia processos porque o corpo diretivo solicitou. Bom, se o corpo diretivo solicitou, ele pode me responder. Mas o corpo diretivo não sabe, ele está reagindo à concorrência. Se a concorrência está fazendo deve ser prudente fazer também. E o propósito se perde.

No fim das contas, gasta-se rios de dinheiro sem retorno significativo. E, pior, o cliente não fica satisfeito. É como diz o ditado popular: "de boas intenções o inferno está cheio". Infelizmente é possível investir muito dinheiro no seu negócio e causar mais insatisfação ao cliente.

Lembra daquela palavra que venho repetindo há anos? Estratégia.

A gestão por processos só vai ter sucesso, e será simples e transparente, se houver um propósito estratégico para ela.

Que tal aproveitar o início do novo ano fazendo uma reflexão sobre a motivação da gestão por processos em sua empresa?

Particularmente, eu acredito que a gestão por processos, eleva qualquer empresa a um nível superior de destaque no mercado, entretanto é uma mudança e se sua empresa não está preparada para isso, com certeza ela terá mais transtornos do que benefícios.

É como falar sobre o seu assunto preferido para uma plateia que não tem interesse pelo tema, mesmo que você tenha o melhor time de profissionais, nada vai mudar.

A gestão por processos só vai alcançar os resultados esperados se houver o interesse e envolvimento genuíno do corpo diretivo. É uma mudança que ocorre de dentro para fora.

Encontre seu propósito, melhore seus processos e terá o melhor produto do mercado. E isso serve para tudo na sua vida!«

Como melhorar os processos

Em um processo podemos definir quem faz o quê e quando, como a informação flui e muitos outros detalhes. Mas logo que se inicia esse processo, muitas coisas mudam. As pessoas se deslocam, novas tarefas e mudanças ocorrem, e no final não é fácil compreender o que está acontecendo, a forma de executar, controlar e gerir as mudanças neste processo.

Dicas para implementação de melhorias nos processos:

Definição de processos limpos
Os processos devem ser modulares, simples e mutáveis.

Simplificação da interface do usuário
Toda complexidade deve ser removida dos processos. O que os usuários dos processos realmente precisam é de uma lista de tarefas a executar diariamente e uma lista de tarefas de acompanhamento. Temos de utilizar maciçamente alternativas de comunicações móveis e outras ferramentas de colaboração e permitir que os usuários as usem para o acompanhamento dos processos. A tecnologia é sempre um aliado bem-vindo.

Flexibilidade e Mudança
As mudanças ocorrem rapidamente, assim como a vida, os processos organizacionais são muito dinâmicos. Portanto, o processo de execução deve permitir gerir essas mudanças. Deve ser fácil de fazer por etapas, permitir que se volte a ele para atribuir pessoas, alterar ou cancelar tarefas e, ainda, permitir alterar o próprio processo.

Da próxima vez que você for procurado para conversar sobre melhorias nos processos, a última coisa que você deve pensar é em formulários. Eles são importantes, mas não é neles que as melhorias nascem.


O principal problema dos profissionais que trabalham com processos de negócio é não enxergar as pessoas envolvidas nos processos, e burocratizarem os processos com formulários muitas vezes incompreensíveis para os envolvidos nos processos.

Seja simples, porém eficiente e eficaz! «

O que identifica um Analista de Processos?

Um analista de processos basicamente faz o levantamento das necessidades de melhorias dos processos produtivos ou de serviços, pertinentes ao negócio, por meio de um mapa de como eles são executados; propõe e implementa melhorias; executa o monitoramento dos processos, com intuito de melhorá-lo continuamente.

Esse profissional interage com pessoas o tempo todo, portanto está muito mais exposto aos conflitos, por isso não basta que conheça as técnicas, ele precisa saber lidar com pessoas.

Além disso, ele precisa ter as seguintes capacidades:

• Compreender conceitos abstratos para reorganizá-los logicamente e sintetizar em soluções, baseado na estratégia da empresa.

• Absorver fatos pertinentes de fontes conflitantes ou confusas.

• Entender o ambiente, portanto deve ser um questionador ativo.

• Visualizar quais técnicas ou ferramentas pode utilizar na solução.

• Comunicar-se bem nas formas verbal e escrita.

• Ver além do que lhe é mostrado. Cada pessoa inserida na execução de um processo, vê apenas sua parte dele, o analista de processos precisa enxergar aquela parte no todo.

Junte a isso tudo criatividade, porque por mais que os processos possam ser padronizados, as soluções não são.

Nem sempre uma solução que deu certo em outra empresa dará certo na sua, pois a cultura, os objetivos estratégicos da sua empresa, os participantes do processo e até o orçamento são bem diferentes.  «

Princípio da finalização

Muitas vezes começar é muito fácil, algumas pessoas, inclusive começam certo, com o planejamento, mas se cansam na execução e não finalizam. Acredito que você mesmo possa se lembrar de quantas ações sua empresa começou e não foram terminadas, pelos mais variados motivos.

Algumas técnicas ajudam a evitar esse “cansaço” na execução. Como o Quick Wins, que nada mais é do que um programa de impacto imediato, usualmente utilizado na melhoria de serviços. Mas que pode ser aplicado em qualquer tarefa, ação ou projeto que possa causar esse sentimento de estagnação que fortalece o abandono de tarefas e projetos ou mesmo causam um desinteresse da empresa por eles.

Crie marcos importante que implementem impactos para a empresa.

Por exemplo, se eu tenho para mapear várias unidades de negócio de uma empresa com atividade complexa, eu agrupo essas unidades por afinidades e crio marcos para a entrega dos mapeamentos por grupo de unidades.

Com isso a empresa consegue acompanhar que o trabalho está sendo realizado, e pode inclusive coletar informações importantes desses trabalhos, ao passo que esperar a finalização de todo o projeto de mapeamento, pode ser um fator para descrédito, pois ninguém vê nenhum resultado.

Eu sempre dou preferência por segmentar o trabalho, porque além de facilitá-lo, são criados escopos menores e mais fáceis de serem controlados, também proporciona uma visibilidade e sinergia com quem aguarda os resultados.

Outro benefício, é que se for absolutamente necessário parar a atividade, ela não fica comprometida, pois se conhece sua extensão, e já se obteve alguns resultados, ou seja, o investimento feito não é perdido.  «

Desmistificando os processos de negócio – Conclusão

Para o sucesso dos processos de negócio de sua empresa é preciso ter foco nas necessidades do cliente, um projeto de melhoria de processos muito bem planejado, executado e uma liderança forte e motivadora.

Não existe solução mágica, rápida e conseguida sem esforço quando se fala em melhoria de processos, entretanto um trabalho sério e consciente produz resultados palpáveis e compensadores.

Essa série de posts se propôs a desmistificar como os processos de negócio podem ser melhorados, expondo pontos esquecidos e que produzem péssimos resultados ou os atrasam. Como fato, sabe-se que de 50 a 70% dos esforços de melhoria em processos não atingem os resultados esperados.

Isso ocorre porque não basta que haja um herói e toda a empresa está salva, realmente é uma ação conjunta e coordenada, sobretudo planejada. Se houver esse esforço e vontade, o sucesso está a caminho.

E mais uma coisa, as estatísticas dizem que de 50 a 70% dos esforços de melhoria em processos falharam, não que falharão. Passado x Futuro. Se aprendermos com o passado, todos os erros comuns que foram cometidos, fatalmente eles não serão mais cometidos.


Pessoalmente, eu percebo que a gestão por processos dá aos gestores uma segurança a mais. Com os processos mapeados, eles têm também, em mãos, um mapa de toda a estrutura operacional do negócio, além de contarem com indicadores dando a eles um feedback realístico da situação.  «

Desmistificando os processos de negócio – Parte V

Melhoria contínua

Empresas que praticam a melhoria contínua se orgulham disso, e não é para menos, pois é um esforço conjunto, adquirido com muito trabalho e determinação.

A melhoria contínua começa com a atividade de monitoração, dois aspectos sempre devem ser monitorados: o progresso da ação e os resultados.

O progresso da ação é medido pela quantidade de informação que é disponibilizada aos envolvidos, pelo compromisso dos gestores e pelas mudanças comportamentais das equipes. Esse ponto é avaliado por pesquisas de clima da empresa e satisfação dos funcionários.

Os resultados são monitorados a partir das atitudes dos funcionários, pelas percepções dos clientes e dos fornecedores.

A principal mudança nos processos sempre ocorre na comunicação que é reforçada por toda a empresa, isso ocorre porque os processos se comunicam. Um processo recebe informação de outro processo, transforma e entrega o resultado a outro processo.

Qualquer problema de comunicação deve ser estudado com afinco, pois demonstra alguma falha imediata nos processos ou de treinamento dos envolvidos.


Os indicadores de desempenho vão lhe dar a justa medida para monitoração e avaliação de tendências. Também os indicadores devem estar ligados aos objetivos estratégicos da empresa.

Os indicadores funcionam como termômetros, mostrando o quanto os processos estão “quentes” ou “frios” em relação aos objetivos estratégicos traçados para a empresa.  «

Desmistificando os processos de negócio – Parte IV

Implementar as melhorias dos processos

Colocar as melhorias dos processos em execução é onde os esforços de melhoria encontram a maior resistência. Toda e qualquer mudança gera desconforto, devemos estar preparados para essa situação. A melhor política é aquela que adoto com as crianças, tudo o que elas me perguntam eu respondo de forma objetiva e clara. Mentiras e ilusões apenas geram desconfiança quando um belo dia elas descobrem a verdade. O mesmo ocorre com as pessoas envolvidas na mudança de um processo.

As oposições que você pode enfrentar são muitas, desde adversários evidentemente hostis até os passivos, todos com a mesma determinação: demonstrar que as mudanças não terão sucesso.

Não se revolte, faz parte da natureza humana, por esse motivo eu venho batendo na tecla de que devemos planejar; realizar ações baseadas na estratégia da empresa, com foco no cliente; realizar simulações; estar atento aos detalhes. Tudo isso será crucial nesse momento.

O que eu não disse até agora (especificamente, nessa série) é que devemos paralelamente trabalhar a mudança cultural, dando informações, promovendo palestras, afixando cartazes, enfim, quaisquer ações que possam deixar claro desde o início que haverá uma mudança e quais os objetivos dela.

Imagine como seria desastroso, se uma mulher ficasse grávida em um dia e no outro já estivesse dando à luz. Ela leva nove meses para gerar um bebê, e nesse período ela vai se acostumar com o fato, perceber mudanças no seu corpo e até no modo de ver a vida, mesmo assim quando o bebê nasce ela tem pela frente muitas outras mudanças. Existem as mães que se planejam, criam até um fundo para a faculdade do bebê. Estudam o assunto, praticam como cuidar do bebê, conversam com amigas, lêem livros, mas têm situações que só vivendo para entender. Entretanto, quanto mais informação se tem, melhor se convive com as mudanças.

Esse cuidado com as informações e a transparência dessas ações proporcionará uma transição muito mais fácil. Portanto, crie um programa de mudança cultural que realmente envolva as pessoas, sem elas os processos mesmo melhorados não atingem o potencial esperado.

Muita gente acha que a dança do ventre é uma dança sensual, usada para seduzir, mas na verdade é uma celebração, à deusa Ísis, originalmente praticada no Egito antigo por suas sacerdotisas. Houve algumas invasões, e algumas dessas sacerdotisas foram raptadas por árabes, e elas incorporaram à dança elementos como adagas e espadas simbolizando que seus raptores poderiam ter seus corpos, mas nunca suas mentes. Esse relato é para mostrar que você pode de certa forma, obrigar as pessoas a realizarem as tarefas como você quer, mas elas não vão colocar o coração e a mente delas nisso, por esse motivo é imprescindível o cuidado em convencer as pessoas, e ganhar o apoio delas.

Resolvido esse desafio, o próximo é criar um plano de transição para a implementação das melhorias nos processos. O objetivo desse plano é alinhar a estrutura da empresa, os sistemas de informação, as políticas e os procedimentos com os processos melhorados.



Parece simples, mas não é. Você não tem idéia de quanta informação obsoleta são guardadas atualmente nos sistemas de informação de uma empresa, algumas delas formam verdadeiros campos minados, pois podem arruinar um negócio se utilizadas por engano. Além disso, não tem nada pior do que um processo mudar e não ter essa informação nos procedimentos, o que torna tudo confuso para o funcionário que executa a tarefa e impraticável para o novo funcionário. Além de resvalar ocasionalmente para o cliente, o que não é nada positivo para a imagem da empresa.

Eu aconselho implementar as melhorias em um plano piloto, e depois aplicá-las em ondas, assim evita aquela sensação de confusão generalizada. E a cada onda de melhoria implementada pode-se verificar se todas as amarrações foram devidamente conectadas.

De qualquer forma, monte um cronograma e respeite os prazos das implementações, nesse momento seu melhor amigo é a lista de verificações. Jamais confie apenas na memória, pois pode pular uma etapa ou evento importante e lá se vai seu planejamento, sua boa noite de sono, fim de semana e assim por diante.   «

Desmistificando os processos de negócio – Parte III

Desenhar processos TO-BE

Nosso objetivo é produzir uma ou várias alternativas para a situação atual dos processos (to be - a ser), lembrando que essas alternativas devem satisfazer os objetivos estratégicos da empresa (que delimitamos na parte I).

Devemos comparar o desempenho dos processos da empresa com as melhores práticas de mercado relevantes para eles, a fim de propor melhorias, sempre levando em conta os objetivos estratégicos do seu negócio.

Identifique as melhorias necessárias nos processos existentes, devem ser melhoradas todas as desconexões levantadas neles.


O desenvolvimento das situações propostas para os processos seguem os mesmos métodos de modelagem utilizados na situação existente.

Da mesma forma que no modelo atual, é prudente realizar simulações através do sistema ABC de custeio baseado em atividades.

Certifique-se de que as situações propostas são viáveis e que os resultados são satisfatórios.   «

Desmistificando os processos de negócio – Parte II

Mapear e analisar processos AS-IS

Antes de prosseguir na remodelagem de processos, compreenda os processos existentes (as is – como é). Considero tremendamente arriscado criar novos processos e ignorar aqueles existentes, mas é o que muitas empresas fazem ao adotar soluções prontas, elas acabam por se adequarem ao software, mesmo com as customizações possíveis de serem feitas. Em minha opinião, o que a maioria das empresas precisa é identificar seus processos existentes, analisá-los e melhorá-los.

Abandonar e começar do zero pode ser mais simples e rápido, mas não é eficaz. Sua empresa já produz produtos ou serviços reconhecidos pelo cliente, o que acontece se tais produtos e serviços perdem as qualidades estimadas pelo cliente?

O nosso objetivo é melhorar e não danificar os processos.

Faça uma boa análise nos processos existentes, identifique as desconexões, ou seja, qualquer coisa que impeça o processo de atingir os resultados desejados, com atenção especial aos pontos de transferência de informação entre processos e o valor que é agregado a eles.

Para o diagrama do mapeamento propriamente dito, utilize notações reconhecidas como BPMN (assunto abordado no post Resultado do Mapeamento de Processos).

Dimensione a quantidade de tempo e o custo que cada atividade exige em termos de recursos, calculado através de simulações no sistema ABC de custeio baseado em atividades.

Dessa forma, você determina quais são os pontos sub-custeados e quais são os super-custeados, e obtém uma visão mais acurada da situação dos processos.   «

Desmistificando os processos de negócio – Parte I

Preparação

O planejamento e a preparação são vitais para qualquer atividade que você queira realizar. Tratando-se de processos de negócio, se você pular essa fase, vai descobrir tarde demais que não estava surfando uma onda comum, mas um verdadeiro tsunami, e pior, quando olha para trás vê que a próxima onda tem o dobro de tamanho daquela a qual você se arrependeu de surfar e não tem como desistir. Apavorante, não é mesmo?

O primeiro ponto que você deve entender é qual a necessidade real de melhorar o processo, essa necessidade deve ser significativa, se puder ser justificada ela marca o começo da sua preparação.

Por que estou falando disso? Por que sempre tem alguém com a brilhante idéia de modernizar a empresa, mas sem fôlego o bastante para ir até o fim, o resultado disso é conhecido: pessoas descontentes, devido a interferências em suas áreas; trabalho feito pela metade; e, tudo continua como era antes, senão pior. O autor da idéia brilhante é trocado por outro com idéias mais brilhantes ainda. No final das contas, ninguém mais acredita em mudanças.

Não existe solução mágica, faça um planejamento, analise a extensão do trabalho a ser realizado, forme uma equipe multifuncional centrada nos objetivos desse projeto, identifique os objetivos dos processos de negócio com foco no cliente, e desenvolva a estratégia em conjunto com a alta direção.

Ao formar uma equipe multifuncional, tome medidas para assegurar que a empresa continue a operar na ausência de vários atores importantes. Esse tipo de projeto envolve a cooperação multifuncional e mudanças significativas para a empresa, por isso o planejamento dessas mudanças é difícil de ser conduzido sem o envolvimento da alta direção.

Sabemos que toda empresa quer lucro, mas é sempre bom lembrar que o foco no lucro não produz resultados a longo prazo, como o foco no cliente produz. Portanto, ao estabelecer os objetivos estratégicos devem-se priorizar as expectativas dos clientes e os processos com dificuldade em cumprir essas exigências.

Desses objetivos formula-se a missão ou a visão da empresa. A visão é o que a empresa acredita conseguir quando realiza sua missão. A visão bem definida sempre sustenta a resolução de uma empresa no esforço de melhorar seus processos.  «