Resultado dos Indicadores: realidade diferente da expectativa

Toda empresa se preocupa em ter indicadores, mas poucas os usam como se deve.

Para analisar este problema é preciso entender o que são indicadores e para que servem:

O termo indicador se refere a apontar ou mostrar algo. Ele pode ser físico, como o ponteiro de um relógio; ou abstrato, onde contém informações que podem determinar avaliações de uma evolução. Em outras palavras, indicadores, sobretudo os de desempenho, são instrumentos de gestão utilizados para medir o resultado de uma empresa. Com eles é possível acompanhar se as metas estão sendo alcançadas, e qual a melhoria ou piora em relação a indicadores passados.

Pessoalmente, tenho uma paixão por indicadores, não só por tornarem os fatos objetivos, mas por darem a dimensão exata de uma situação. Poucas empresas possuem indicadores confiáveis, um fato que lamento profundamente.

É incrível como as empresas se prestam a implementar sistemas, para ter indicadores precisos, e quando finalmente os têm, não gostam dos resultados.

 

Imagem criada a partir de: Pixabay.

A culpa não é dos dados, são apenas números, ou melhor, são mensageiros numéricos, e não merecem tanta hostilidade. Se o resultado é ruim, significa que algo está fora dos trilhos e precisa ser realinhado.

Conhecer os indicadores é, na verdade, uma vantagem, desde que se perceba que os números ruins podem ser melhorados, com ajustes nos processos de negócio.

Para que você entenda onde quero chegar, vou contar um fato que aconteceu ano passado, a empresa onde eu trabalhava resolveu se candidatar às melhores empresas de tecnologia para se trabalhar. No meio daquele ano, o RH intermediou nossa avaliação, fizeram um evento, com brindes e café da manhã, colocaram-nos em um auditório e fizeram um discurso sobre as avaliações que receberíamos. Elas precisavam ser espontâneas e honestas, serviriam para que a empresa tivesse um termômetro e soubesse o que tinha que melhorar. Disseram, também, que não havia a expectativa de figurar no ranking que seria apresentado na revista.

As avaliações não foram muito espontâneas, porque quem respondia o questionário de avaliação e enviava o print da tela para o RH, ganhava um brinde. O que talvez a empresa não esperava é que os funcionários fossem honestos em suas respostas.

No início do ano seguinte, o RH fez novamente um evento, com café da manhã, menos pomposo. Eles apresentaram os resultados dos questionários e os números não eram bons. A representante do RH refutou cada um dos pontos, dizendo por exemplo, no caso da resolução de conflitos, que haviam funcionários “mimizentos”. Sim, ela usou esse termo.

Como RH, ela não fez o mea culpa, ela culpou os funcionários pela avaliação ruim que a empresa teve.

No evento inicial a diretoria estava presente, no evento final não. Era uma declaração clara de que não gostaram dos resultados. Não fizeram nada para melhorar o clima da empresa. Simplesmente, acreditaram que era uma atitude “mimizenta” dos funcionários.

Lembro que a maior indignação da representante do RH, girava em torno da crença de que havia, na empresa, um clima familiar, e a avaliação revelou que não. Do meu ponto de vista, a avaliação estava correta, até havia clima familiar entre os líderes, mas não se estendia aos liderados, que eram isolados e instigados uns contra os outros nas suas atividades corriqueiras, inclusive dentro da mesma equipe. Um ou outro líder era exceção.

Ou seja, os funcionários foram honestos em suas respostas. E quando isso acontece, significa que eles ainda têm fé de que a empresa pode melhorar, caso contrário, deixariam de responder os questionários. Com ou sem brinde, 1% dos funcionários não responderam.

Lamentei o posicionamento do RH. É um departamento que existe nas empresas para monitorar e gerir talentos internos, portanto deveria estar atento e aberto para entender os comportamentos dos funcionários. E buscar maneiras de motivá-los e alinhá-los aos objetivos estratégicos.

Da diretoria já era esperado o comportamento que tiveram. Poucas vezes, eu vi uma diretoria receber números ruins e se preocupar em melhorá-los, logo pensam em encontrar “o culpado” e demiti-lo. Sim, é um comportamento lamentável, mas está presente na maioria das empresas. Por isso, indicadores representam, muitas vezes, um verdadeiro tabu nas empresas.

MORAL DA HISTÓRIA: Aceite indicadores ruins, que dói menos! Aceite, mas não se conforme, é necessário fazer algo para que no próximo ciclo os números melhorem. Crie um plano de ação e execute, essa é, na minha opinião, a atitude correta em relação a um indicador ruim.«

O que você vai ser, quando crescer?

Quando eu era criança, queria ser uma Estilista. Eu tinha cadernos de desenho repletos com as minhas criações. Não tinha técnica, só intuição. Uma de minhas coleguinhas até me pediu para desenhar um vestido de noiva para ela, quando nem namorado tinha. Apesar disso, na minha vida universitária, escolhi um curso na área de Tecnologia da Informação (T.I. para os íntimos).

Por volta dos 21 anos, levei dois modelos de vestidos desenhados por mim, com as medidas e os tecidos para que uma costureira lhes desse vida. Na ocasião em que fui provar o primeiro deles, a costureira parecia desapontada com o resultado. O tecido que escolhi era fluído, portanto, quando se olhava o vestido não se via sua beleza. Entretanto, quando eu o vesti, ela ficou impressionada, ele se aderia às minhas medidas e o tecido lhe dava leveza. Sem que eu esperasse, ela chamou algumas pessoas para ver o resultado de seu trabalho, que só fazia sentido em um corpo.

Apesar daquele pequeno sucesso, minha carreira estava decidida, seria na área de T.I.. Para mim, lógica e emoção nunca estiveram distanciados, portanto tinham o mesmo peso na minha escolha.

Na área de T.I., fui Programadora, Analista de Sistemas e Analista de Negócios. Mas, em determinado momento, meu desejo de infância se materializou no meu caminho de uma forma inesperada. Descobri que os programas e sistemas, dos quais eu me ocupava, estavam inseridos em um universo maior: nos processos da empresa. Participei de projetos onde o foco estava na melhoria dos processos, passei por diversos treinamentos. E, criei um desvio na minha carreira: tornei-me uma espécie de “Estilista de Processos”.

 

Imagem criada a partir de: Pixabay e Painnt.

Se na moda, um Estilista é aquele que cria estilos, percebo que com os processos eu faço o mesmo.

Uma pessoa pode ter uma personalidade, mas para que seja notada, ela precisa expressar seu estilo. É nesse ponto que a moda entra, mas necessita da intervenção dos estilistas, que criam vestimentas e acessórios para que uma pessoa possa se mover e atuar.

Dessa forma, noto que uma empresa também tem sua personalidade, ela está contida em sua cultura organizacional; as vestimentas e acessórios da empresa, que expressam seu estilo, estão contidas em seus processos e execuções. Portanto, mapear, desenhar melhorias e implementá-las, é o mesmo que dar a uma empresa vestimentas e acessórios apropriados para seduzir e conquistar os clientes.

O estilista de moda cria coleções de roupas e acessórios, exerce forte influência sobre a maneira como as pessoas se vestem e cria tendências de mercado. Enquanto que o “Estilista de Processos” influencia a maneira como a empresa executa seus processos, além de criar tendências de mercado, afinal as boas práticas nascem dessas melhorias. É por isso, que não apenas mapeio processos, crio a ponte entre as necessidades do mercado, a cultura organizacional e os processos da empresa.

Além de criativa, preciso ter uma visão global, sobre as pessoas, processos e estratégias da empresa. E assim, defino-me, também, como uma Estilista.«

Processos na Nuvem

Os processos de uma empresa representam o modo como ela produz seus resultados.

Tais resultados para serem atingidos contam com métodos e tecnologias cada vez mais modernos, portanto não é novidade que os processos foram parar na nuvem virtual e lidam com o desafio de consolidar um grande número de informações.

Os processos de uma empresa não rodam mais somente em servidores internos, eles rodam também em cloud servers (servidores na nuvem), o que permite maior mobilidade para os processos que podem ser executados a partir de qualquer lugar ou smart device (dispositivo inteligente).

Como os processos são como a receita secreta da empresa para atingir seu sucesso, há uma preocupação crescente com a segurança da nuvem.

Da mesma forma que seus processos são facilmente executados de qualquer parte do planeta com qualquer smart device, eles também podem ser atacados por hackers que encontram portas inexploradas de acesso.

Cloud servers, big data, smart devices, fornecem um mundo de possibilidades, e como, para muitas empresas, eles começaram a ser explorados há pouco tempo, eles possuem vulnerabilidades ainda não dominadas pelos profissionais que lidam com essas implementações.

Em toda parte do mundo, os profissionais da Tecnologia da Informação são alucinados por novas tecnologia, e tão logo é lançada uma tendência, o imediatismo natural deles já quer experimentar e colocar no ar. Existe uma certa disputa de egos, para estarem na vanguarda.

Os gestores de negócio, sem muita familiaridade com a tecnologia, acabam embarcando nessa onda e bancam as novidades.

Mas antes de se lançarem na nova onda, ambos (TI e Negócios) deveriam consultar seu Escritório de Processos para ponderar, o quanto de fato a nova tecnologia é importante para o negócio, mediar a dosagem e os passos que devem ser dados.

Tecnologia é uma forma eficiente de alavancar os negócios, mas na dose errada ou aplicada de forma inconsequente pode representar um desastre.

Considero que cabe ao Escritório de Processos estar antenado com as novas tecnologias, para ser capaz de ponderar sobre seu uso na empresa. A TI não tem que decidir tudo sobre tecnologia sozinha.

A TI pode e deve indicar as melhores tecnologias para potencializar o negócio, mas sua escolha e aplicação deve seguir alguns requisitos definidos em conjunto com a gestão de negócio. Garante-se, desta forma, que a empresa não dará nenhum passo maior do que suas pernas, ou sem analisar os riscos envolvidos. «

Qual o papel de um Especialista em Processos de Negócio?

Eu tenho uma das especializações mais mal compreendidas do País (se alguém souber de outras, pode relacionar nos comentários). Apesar dela ser importante, erroneamente as empresas a classificam como irrelevante. E quando finalmente se dão por vencidas e contratam, quase sempre se arrependem da contratação. Não porque os serviços eram desnecessários, mas porque não foi bem prestado.

É fácil para uma empresa contratar um profissional que o mercado reconhece amplamente, ela tem parâmetros para avaliá-lo, mas um profissional que ela não compreende o que faz acaba se tornando uma caixinha de surpresas, e surpresas todo mundo sabe, podem ser boas ou ruins.

Ao invés de me lamentar, tento esclarecer tanto para as empresas como para os profissionais, qual é nosso papel. Afinal faz parte do meu papel descobrir quais são as regras do jogo e jogar de acordo com elas.

Um Especialista em Processos de Negócio, seja lá o nome que a empresa queira dar ao cargo ao contratá-lo (geralmente é Analista de Processos), deve ser capaz de avaliar a eficácia (capacidade de atingir resultados) dos processos de negócio e oferecer sugestões de melhorias. Sim, sugestões, ele jamais decide o que será feito para melhorar, ele dá sugestões baseadas na sua percepção do todo, em geral são sugestões pertinentes, mas como não será ele que vai executá-las na rotina diária do processo, nada mais justo de que a melhoria seja confortável e factível do ponto de vista de operação. Os executores e os gestores ganham voz e decidem juntos, se houver necessidade de uma mediação, o especialista estará ali para auxiliar, sendo a voz da razão, pois ele sabe qual é o objetivo a ser alcançado.

As melhorias podem abranger toda a empresa ou questões específicas, mas em ambos os casos ela resulta em aumento do lucro da empresa, ou seja, todos ganham (se a empresa cresce os seus funcionários também lucram).

Para saber se houve mesmo melhoria neste sentido, percebe-se que o especialista precisa ser hábil em analisar, quantificar e medir a produtividade. Portanto, a melhoria deve contemplar gatilhos para extração desses indicadores.

Ele deve compreender também quando sugerir melhorias, elas são imprescindíveis quando existem pontos fracos no processo ou apresentam rupturas na cadeia de valor da empresa.

Qualquer elo fraco representa desperdício de recursos.

Claro que tal especialista não serve apenas para corrigir pontos fracos no processo, ele é imprescindível nas mudanças, ocasião em que a empresa muda seus processos para se adequar à evolução de seus clientes. Geralmente, as empresas realizam essas mudanças sem o apoio de um Especialista em Processos de Negócio, e não conseguem satisfazer o cliente, porque algum elo foi deixado para trás, como por exemplo, criar um produto inovador e não treinar a equipe de suporte e/ou de vendas para lidar com dúvidas dos clientes.

É mais comum do que parece, as empresas venderem seus produtos para o público externo e esquecer completamente do seu público interno. Esse é apenas um exemplo, o elo deixado para trás pode estar em qualquer parte do processo, e como ele é uma cadeia, o problema pode estar repercutindo muito além de onde está sua origem.

O Especialista de Processos de Negócio avalia os processos de acordo com informações significativas que foram reunidas com funcionários de vários níveis da empresa, desde o presidente até o funcionário de nível mais baixo, exatamente para ter a exata dimensão da cadeia de valor e dos entraves enfrentados no processo.

Ele sempre documenta e quantifica tudo, para determinar os componentes do processo com menor produtividade, assim ele é capaz de definir as questões a serem abordadas.

O objetivo não é cortar pessoal, eventualmente uma reorganização dos processos pode detectar pontos de retrabalho que podem ser cortados, ou uma melhoria pode simplificar o trabalho de maneira que algumas atividades podem desaparecer. Fica a critério do nível estratégico o que fazer com a mão de obra excedente. Eu sempre recomendo o reaproveitamento em outras áreas, posto que o funcionário detém conhecimento do negócio, e saí muito mais barato para a empresa reaproveita-lo.

De qualquer forma, descobrir as áreas problemáticas da empresa é apenas uma parte do trabalho, é necessário criar métodos para resolver as questões e isso leva o profissional a ter outros conhecimentos como de tecnologia da informação. Boa parte dos processos das empresas rodam em sistemas, e muitas vezes eles estão desconexos, quando deveriam estar integrados.

Algumas empresas demandam que nós especialistas, além de avaliar e fornecer soluções, também tenhamos participação na implementação das soluções. Portanto, cada vez mais é importante termos conhecimentos de Gestão de Projetos.

Eu, particularmente, encaro os primeiros passos em uma empresa, quando estou definindo uma metodologia de trabalho para a empresa, já como um projeto. Alguns profissionais trazem consigo uma metodologia de trabalho que utilizavam na empresa anterior, eu não sou adepta disso porque cada empresa tem um nível de maturidade e uma forma de atuar no mercado, certas práticas que funcionavam na empresa anterior podem comprometer a agilidade da empresa atual.

A aplicação de uma metodologia de trabalho própria para a empresa tem a vantagem de estar adaptada à sua dinâmica e me dá liberdade de acrescentar elementos novos à medida em que ela avança em sua maturidade nos processos.

Já que o especialista participou da implementação das soluções e conhece o todo, nada mais natural do que testar as melhorias no processo para assegurar que a implementação seja bem sucedida.

O especialista acaba também participando ativamente do treinamento dos funcionários para que eles possam atuar de forma mais eficaz. O treinamento envolve inclusive o desenvolvimento de materiais de treinamento.

Alguns profissionais não se sentem à vontade em treinar, mas é quase como fazer o bolo e se negar a colocar a cereja sobre ele. Portanto, se não reunir essas qualidades deixe o treinamento com pessoas mais adequadas, mas não deixe de acompanhar tudo de perto. Ou seja, certifique-se de que a cereja foi colocada sobre o bolo.

Nós Especialistas em Processos de Negócio nem sempre somos funcionários internos. Embora nas minhas últimas duas empresas eu tenha sido um profissional interno, é cada vez mais comum as empresas contratarem empresas terceirizadas.

Pelo simples motivo delas errarem menos na contratação, afinal de contas são empresas especializadas. E realmente funciona dessa forma, em geral as empresas que oferecem esses serviços sabem o que estão fazendo.

O grande problema é que o serviço custa muito caro, principalmente se for oferecido no nível em que descrevi aqui. Claro que sua empresa pode interromper o contrato a qualquer momento, mas sob pena de não ter continuidade do nível de maturidade atingido.

Apesar do contrato de confidencialidade que é assinado, sua empresa de alguma maneira está revelando para uma empresa que presta serviços em outras empresas como ela trabalha. Lembra que eu disse que para o trabalho ser bem feito o especialista precisa conhecer a empresa em todos os seus níveis? 

Pela minha experiência trabalhando em empresas do setor financeiro, que primam pela segurança da informação, o modelo de trabalho escolhido é híbrido, ou seja, elas possuem um Escritório de Processos pequeno com duas ou três pessoas e eventualmente contratam empresas para suporte das atividades mais pesadas do Escritório de Processos, como mapeamento ou automatização de processos. Assim o conhecimento do negócio fica na empresa, ela tem liberdade de interromper os contratos a qualquer momento sem prejuízo, além disso elas podem mudar de prestador a qualquer momento, sem perder a continuidade ou a linha de trabalho.

De qualquer forma, isso não isenta de que o seu Especialista de Processos de Negócio interno tenha habilidades de planejamento estratégico, resolução de problemas, análise de fluxo de trabalho, mapeamento e desenho de processos, gestão de projetos, gestão de riscos, liderança de equipe, gestão de relacionamento, comunicação, colaboração, documentação, definição, quantificação e análise de indicadores.

Espero ter ajudado a esclarecer o papel de um Especialista em Processos de Negócio, e oxalá as empresas contratem melhor, usufruam e sintam os benefícios de um profissional como este em seu quadro. «

Escritório de Processos: é importante ter um!

Empresas de médio e grande porte deveriam ter um Escritório de Processos (BPMO – Business Process Management Office), mas por que a grande maioria ainda reluta em tê-lo?

Os motivos são os mais diversos, mas todos eles se convertem em um maior: falta de visão estratégica.

Algumas empresas se convenceram de que ter um Escritório de Projetos já é o suficiente, mas se esqueceram de que projetos por definição têm início, meio e fim. Uma vez implementado ele se torna uma rotina, ou seja, um processo organizacional e saí do radar do Escritório de Projetos.

Mesmo que seja eleito um gestor para cuidar de sua rotina, ele vai estar tão atarefado com as demandas diárias que não levará à frente as melhorias que naturalmente serão necessárias ao longo do tempo. Digamos que você tenha um gestor com habilidades extraordinárias, e ele cuide muito bem desse processo. Entretanto, ele conhece as necessidades estratégicas da empresa? Ele não tem ambições na carreira? Ele nunca tira férias? Nunca adoece? Jamais joga na loteria? Não pretende se aposentar um dia? Ou seja, tem como se garantir que o modo como ele conduz o processo será sempre no mesmo ritmo?

Outras empresas preferem investir em Tecnologia, Sistemas de Informação, Business Intelligence, tudo que possa deixá-las no caminho da Inovação, mas quem mantém essas iniciativas alinhadas ao negócio? O CEO? Então sua empresa tem um super CEO, ele é capaz de traçar a estratégia e ainda manter o tático e o operacional alinhados acompanhando tudo de perto. Nem toda empresa conta com um super CEO!

O Escritório de Processos tem a missão de promover sinergia, assertividade, coesão, integração e alinhamento das iniciativas corporativas.

Enquanto o Escritório de Projetos se preocupa com o cumprimento dos prazos dos projetos importantes para a empresa, a área de Tecnologia em compor o parque tecnológico adequado para a empresa, a área de Sistemas de Informação em montar a melhor rede de acesso às informações, a área de Business Intelligence em tirar o melhor proveito dessas informações, assim como cada área da empresa vai estar focada em atingir um objetivo, é o Escritório de Processos que estará alinhando todas elas de acordo com os processos organizacionais para que todas as iniciativas em execução cumpram com o que está definido da estratégia organizacional.

O que mais se vê nas empresas são áreas que adquirem um simples aplicativo ou pacote para resolver as suas questões, e muitas vezes ou ele já existia na empresa e poderia ter o número de licenças estendido o que teria menor custo para a empresa, ou ele é incompatível com as regras de negócio da empresa, e fatalmente acabará sem uso, tornando-se um prejuízo.

Caso você tenha se convencido de que realmente a empresa precisa de uma área zelando pelo alinhamento das iniciativas, mas queira colocar isso na conta de uma área de Auditoria ou Compliance, preciso alertá-lo de que não são as áreas mais indicadas.

Não são áreas que se preocupam em melhorar o processo, elas fazem verificações para analisar se o que deveria ser feito está sendo feito. Ou seja, na maioria das vezes as áreas estão cumprindo seus papéis. O RH está contratando, gerindo carreiras e desligando colaboradores, o Financeiro cuidando das questões financeiras, e assim por diante, mas os processos estão sendo executados com o melhor desempenho? Todas as iniciativas organizacionais estão alinhadas?

Só o Escritório de Processos tem condição de garantir uma visão e um mapeamento de toda essa configuração organizacional, através de monitoramento, análises e estudos de impacto e das inter-relações dinâmicas do negócio. Por esse motivo, ele consegue identificar ações que correm em paralelo ou que poderiam ser unificadas para evitar desperdícios de tempo e dinheiro.

Estou falando de um Escritório de Projetos já estabelecido. Caso você esteja formando um, ele tem muita lição de casa para fazer, como mapear, redesenhar, otimizar, gerenciar e manter os processos organizacionais.

Somente com essa base, o Escritório de Processos pode gerir as melhorias no desenvolvimento continuo da empresa.

O objetivo é torna o Escritório de Processo em um centro nervoso, onde são feitos os monitoramentos em tempo real de vários indicadores, de maneira que possa ser sinalizado para as demais áreas as medidas cabíveis e iniciativas para corrigir desvios ou implementar melhorias.

Mesmo que o gestor de cada processo tenha condições de monitorar seus indicadores, é o Escritório de Processos que faz as mediações entre os processos e gestores, é preciso ter alguém que se preocupe e tenha visão do todo.

Assim que uma empresa se dá conta da importância de um Escritório de Processos, ele se torna um “must have”, ela tem que ter um. «

Gestor do Processo: O empinador de pipas

Para o título, não pude deixar de fazer um trocadilho com o livro “O caçador de pipas” de Khaled Hosseini, quem tiver a oportunidade, leia.

Talvez pelas férias de Julho, que trazem o colorido das pipas para o céu, acordei com as imagens da infância na minha mente.

Quando eu tinha meus sete anos, meu irmão tinha quatro anos, e ele era apaixonado pelas pipas, e manteve essa paixão por toda a infância e pré-adolescência.

Cultivávamos o hábito de deitar na laje e observar o céu, ora decifrando o formato das nuvens, ora contabilizando o maior número de pipas avistadas.

Até o dia que meu irmãozinho tomou gosto por empinar pipas, começou com as capuchetas, primas pobres das pipas, feitas de jornal. Só que meu irmão não sabia fazer as pipas, nosso vizinho nos ensinou. Mas, meu irmão era muito pequeno e sem habilidade, não conseguia fazê-las. Então, obriguei-me a aprender, o vizinho fornecia as varetas de bambu e o papel carbono, e eu fazia as pipas para o meu irmão. Mas o seu sonho era ter uma colorida com papel de seda, uma arraia. Até que juntamos as moedas dos nossos cofrinhos, e fiz a arraia para o meu irmão.

Foi um dos dias mais felizes para ele! No fim do dia, ele pendurava a pipa na parede do quarto, imagino que ela estava sempre presente nos seus sonhos de menino. Mesmo quando ele aprendeu a fazer suas próprias pipas, todo ano nas férias de Julho ele juntava um dinheirinho, comprava as varetas, papel de seda colorido e pedia para eu fazer uma arraia, que tinha por objetivo superar a do ano anterior. Ela voava bela nos céus e no fim das férias ia parar na parede do quarto dele.

Nossa parceria era tão boa que eu tinha toda a habilidade para fazer as pipas, mas não conseguia colocá-las no ar, ao passo que meu irmão sabia como ninguém empiná-las, fazendo acrobacias, e até cortando adversários e mandando-os pelos ares.

Importante dizer que não utilizávamos cerol na linha, essa era a condição de nossa mãe para podermos brincar com as pipas. Nem podíamos correr atrás das pipas perdidas. Portanto, se não queríamos perder a pipa, o melhor era evitar os adversários, ou enfrentarmos aqueles que sabíamos que também não utilizavam cerol.

Crescemos e a tradição se foi, mas hoje percebi que pode ser uma bela analogia para a melhoria contínua nos processos. A cada ano seus processos precisam ser revistos e superar o ano anterior. Para isso sua empresa precisa investir com novos recursos e metas, e você, como analista de processos de negócio, deve estar comprometido com o resultado do processo, assim como a pequena Krika estava comprometida com a alegria de seu irmão.

Onde a empresa deseja estar, são como os desejos mais elaborados que meu irmão assumia a cada ano. De capucheta a pipa de papel carbono, de pipa de papel carbono a arraia colorida.

E após a melhoria, o seu processo precisa ir para um quadro de observação, como a pipa ia para a parede do quarto do meu irmão. Ou seja, não se tem ideia do que melhorar até que se observe e entenda bem como o processo se comporta.



O analista de processos de negócios é como um “fazedor de pipas”, preocupado em aprimorar e criar condições para que a pipa tenha o melhor desempenho com os recursos e conhecimento do “empinador de pipas”, que é o gestor do processo (dono do processo), aquele que vai conduzi-la às alturas, em condições de se sobressair entre as demais pipas, e até cortar alguns adversários. Essa é uma parceria tão boa, quanto àquela entre irmãos. «