Como estabelecer a hierarquia de aprovação dos seus processos

Que fique bem claro que a hierarquia de aprovação em um processo de negócio raramente é a mesma que a hierarquia da organização.

Já vi um processo ser automatizado e colocarem o CEO para aprovar uma solicitação de desenvolvimento de produto. O que aconteceu? Certamente, o processo emperrou nele.

O CEO nas suas atribuições tinha outras prioridades, entre elas participava do Comitê de Produtos, onde essa decisão era tomada. A solução foi encarregar o Gestor de Produtos para manifestar a aprovação do comitê, amparada por evidência (ata de reunião do comitê).

É mais comum do que se imagina tentar colocar os níveis estratégico e tático no nível operacional, quando se automatiza um processo.

Para aclarar esses conceitos, vamos entender melhor a dinâmica entre os níveis:

O nível estratégico estabelece os objetivos e metas (um ideal ao qual se aspira), fornece a orientação geral para uma empresa (missão, visão e valores).

Traçados os objetivos, o nível tático entra em ação com os mecanismos para cumpri-los através de planejamentos (vincula os objetivos e metas estratégicas com as táticas).

Traçados os planos de ação, o nível operacional tem condições para coloca-los em prática (execução).

Por esse motivo, bons gestores de processo têm visão ampla do processo (conhecem seu propósito), contribuem com uma série de táticas (métodos de como fazer) para a eficiência (boa utilização dos recursos) e controle operacional (execução).

Para se ter um real controle organizacional, os três níveis precisam estar em harmonia, e nada impede que o desempenho da organização seja constantemente revisto e avaliado. O que se definiu no nível estratégico, foi planejado no nível tático, pode se provar inviável de ser operacionalizado, sem que algo seja revisto nos dois níveis anteriores.

Você deve ter percebido que o processo de negócio, ao ser automatizado, torna-se essencialmente operacional. Embora ele cumpra com objetivos estratégicos e táticos, o que na verdade ele automatiza são ações.

Tendo isso em mente, ficará fácil entender que sempre que uma pessoa em um determinado cargo executar uma ação no processo, ela exerce um papel e não um cargo.

Portanto, se o CEO entrar no processo de aprovação de uma contratação, por exemplo, significa que ele está aprovando um diretor (funcionário que será subordinado a ele), se a contratação for de um gerente, quem aprova é um diretor, na ausência dele outro diretor, somente na ausência dos diretores o CEO aprovaria. 

Isso porque a aprovação não é realizada por um cargo específico, mas por qualquer um que naquele momento exerça o papel de gestor do contratado, e nesse sentido, a aprovação pode vir, inclusive, de um par do contratado, se a ele tiver sido delegado o papel de gestor do contratado.

O CEO, certamente, aprovará a contratação de 20 técnicos para os próximos três meses, em um despacho com um representante do RH, de forma confidencial ou não, dependendo de seus objetivos estratégicos.

Não aconselho a automatização de processos nos níveis estratégico e tático, porque corre-se o risco de engessar essas decisões. Dificilmente o CEO entrará no portal e tomará a decisão, ele precisa ouvir as argumentações, analisar o mercado, os concorrentes e, sobretudo, precisa de agilidade e maleabilidade.

Por mais que eu ame melhorar a vida das pessoas por meio dos processos de negócio, que agilizem a comunicação, definam as responsabilidades, minimizem os custos e permitam acompanhamento dos resultados. Sei que aquele “click” de genialidade não pode ser empacotado e vendido como santo remédio. Ele nasce espontaneamente daquele momento em que os pontos são ligados e finalmente fazem sentido.

Concentre em automatizar processos críticos e relevantes para o negócio, comece pelos menores, eles trazem experiência para você e sua equipe, trazem, também, visibilidade para os resultados alcançados e você ganha o apoio tanto da alta direção como dos executantes para melhorar os processos mais complexos. Afinal de contas, quem não quer melhorias factíveis?«

Empresa Inteligente

Mesmo que você nunca tenha parado para pensar nisso, sabe por instinto que grande parte das empresas se tornaram tão gananciosas que perderam o foco do negócio.

Basta uma volta pelos corredores de algumas empresas, e é possível notar a apatia, a falta de gentilezas simples, como um sorriso.

De onde tiraram essa ideia de que para ser competente é preciso ser sisudo? Ou de que se você está sorrindo, não está trabalhando?

Grande parte das empresas seguem padrões que foram criados na Revolução Industrial (1760, há 255 anos), mesmo aquelas que afirmam contar com altos padrões tecnológicos.

Elas ainda têm chefes ao invés de líderes! Estão presas a uma hierarquia de poder ultrapassada, onde um chefe tem uma mesa, cadeira e computador diferente dos demais colaboradores. E olha que bastava uma plaquinha na mesa com letras garrafais (óbvio): CHEFE.

De onde tiraram essa ideia de que a discriminação é produtiva? 

Não deu e continua não dando certo nas sociedades por onde essa ideia passa. Causa muito descontentamento, reclamações e protestos. Uma tremenda perda de tempo. E tempo é dinheiro!

Grande parte da força produtiva do país nasceu muito depois que a Ditadura tinha caído. É gente que sabe o que significa liberdade de expressão, e não engole muito essa ideia de “eu mando e você obedece”.

A geração de jovens trabalhadores é muito mais reticente ainda, são adeptos do “copia e cola”, ou seja, trabalho sem sentido e exploratório não é com eles.

Como todos sabemos uma empresa não existe sem as pessoas, ainda não conseguiram criar uma empresa onde o dono aperta alguns botões e ela saí produzindo sozinha.

Portanto, as empresas que querem um lugar de destaque no mercado, terão, obrigatoriamente, que rever seus padrões e se adaptarem à realidade deste século.

Elas não podem mais empregar e promover mais homens do que mulheres. Alôôô!? Alguém precisa verificar os resultados do censo: a maioria dos chefes de família é formada por mulheres (elas tomam muito mais decisões que eles, se bem que elas já tomavam quando eram apenas donas de casa); elas estudam mais (há mais mulheres no ensino superior e mais homens analfabetos e semianalfabetos).

Não se trata de uma guerra dos sexos, apenas de uma constatação pura e simples, se há mais mulheres preparadas do que homens, por que se continua dando preferência aos homens? Será que as empresas não estão perdendo potencial e até dinheiro nisso? É algo em que se pensar.

Claro que vão dizer que existe a licença maternidade e tudo mais, mas para isso há as estatísticas, mulheres em posição de poder escolhem um momento mais tranquilo na carreira para se tornarem mães e têm menos filhos. Se a mulher for competente, não acho que seja uma aposta ruim.

Outra aposta da empresa inteligente é o diálogo. Trabalhei em uma empresa que valorizava muito o diálogo, o CEO se propôs uma meta de almoçar com todos os colaboradores (e eram 2000), uma vez por semana, eram convidados 5 colaboradores, e ele começou pelos níveis mais baixos. Ele queria saber o que os colaboradores pensavam e escolheu a forma mais pessoal para fazê-lo. E deu resultado, já nas primeiras três semanas as coisas começaram a melhorar. Ele foi direto na fonte, a famosa rádio peão das empresas.

Se o diálogo acontece assim, de forma direta e transparente, onde as críticas construtivas são ouvidas, o clima da empresa melhora. Sorrisos são distribuídos nos corredores, pequenas gentilezas no trabalho se tornam constantes, e o trabalho em equipe floresce. O tal trabalho em equipe que alguém me disse tratar-se de um conceito. Já está se tornando lenda, nas empresas sem inteligência. «