Lições aprendidas com a Crise

A crise mundial de 2008 trouxe à tona algumas questões do gerenciamento que eram negligenciadas (e acreditem, algumas ainda continuam a ser), tais como:

Monitoramento de Desempenho: Se o desempenho da sua empresa for honestamente monitorado, o corpo diretivo tem visibilidade da situação e pode inclusive fazer simulações de pior e melhor cenário. Todos sabemos que quanto melhor for o desempenho, melhor será o resultado alcançado. Adicionalmente, somente o que monitoramos conseguimos melhorar efetivamente.

Gerenciamento de Riscos: Não há negócio sem riscos, mas nem por isso as empresas precisam se lançar de cabeça em um abismo, elas podem e devem conhecer seu apetite de risco e se lançar nos desafios munidas de informações e ferramentas que garantam a menor exposição possível sem comprometer seus resultados. Todo projeto antes de ter seu início autorizado precisa de uma análise de risco detalhada e honesta, considerando, inclusive, os piores cenários previstos.

Gerenciamento dos Recursos Financeiros: Não é por estar em um momento extremamente lucrativo que a empresa deve desperdiçar ou não monitorar seus orçamentos, os investimentos precisam ser criteriosos, inclusive quanto a taxa de perda aceitável. Uma vez controlados os gastos e despesas na bonança, não faltará recursos em uma eventual crise. Assim como o indivíduo prevenido tem sua poupança, a empresa pode ter um fundo especial para eventualidades.

Transparência aos Acionistas: Toda empresa tem um dono ou acionistas, uma vez que eles delegam a gestão da empresa a um administrador, nem sempre acompanham as particularidades do negócio, por esse motivo não percebem que a extinção de um departamento pode ocasionar perda de produtividade, ou que a entrada em outro nicho de mercado, sem o fortalecimento do nicho atual pode provocar um desconforto para os clientes. A única maneira de lidar com essas intempéries é dando transparência a eles, de forma que eles tenham o panorama geral para tomarem decisões conscientes dos riscos e da situação como um todo.

Auditoria: As empresas, via de regra, seguem determinações de órgãos regulatórios, como Ministério do Trabalho, Previdência Social e assim por diante, além disso as empresas possuem regulamentações criadas por ela própria para assegurar a qualidade dos seus serviços e produtos. Uma das maneiras mais eficazes de se saber que as regulamentações estão sendo cumpridas é auditando. Mas não adianta auditar se as regras não estão claras para a empresa como um todo. E, sabe-se que esse trabalho não terá bom retorno se as inconformidades encontradas não forem corrigidas em tempo hábil. Além disso, a auditoria não substitui o monitoramento, e nem consegue detectar problemas pontuais, pois ela atua em amostragens, porém ela é uma ferramenta que simula “os olhos do dono”, tão essencial aos negócios de sucesso. Pequenas empresas, podem optar por um monitoramento rigoroso de conformidade, realizado por seus gestores, mas o foco deve ser o mesmo: simular "os olhos do dono".

A partir dessas lições aprendidas com a crise, muitas empresas passaram a se interessar pela gestão por processos, uma vez que ela tem foco no resultado, e, por esse motivo, exige um monitoramento constante, trata os riscos e as perdas como parte do processo e não como exceções. Além disso, sua automatização permite monitoramento em todos os níveis e fornece subsídios de acompanhamento de auditorias. 

Não preciso nem dizer que ela representa uma mudança de paradigma, portanto a transição demanda critérios e pessoas especializadas para que a transição não seja desastrosa. «

Diferença entre prevenção e reação à riscos

Em qualquer situação ideal os riscos potenciais deveriam ser identificados, suas probabilidades e impactos avaliados e até classificados quanto a sua importância. Assim seria possível estabelecer um plano para administrá-los, conseqüentemente alguns riscos seriam evitados. É bom lembrar que nem todos os riscos podem ser realmente evitados, portanto seria necessário também um plano de contingência, que permitiria responder de modo controlado e efetivo a ocorrência de um acidente ou incidente.

Em uma situação real, poucas empresas prestam atenção aos riscos embutidos em seus negócios, desde que não sejam legalmente solicitadas, como as questões de prevenção de incêndio exigidas pelos Bombeiros.

Temos a tendência de esperar que tudo corra bem, por isso quando um acidente ou incidente ocorre parece que nunca estamos preparados para eles, e causam transtornos muito incômodos.

Um risco contém duas características que nos fazem quase que ignorá-los e nos amaldiçoar quando ocorrem: a incerteza e a perda. A incerteza porque um risco pode ou não ocorrer; e a perda porque quando o risco torna-se real as conseqüências indesejadas trazem prejuízos.

Como os riscos são os mais variados possíveis, quando falamos em análise de riscos, temos que analisar essas características (nível de incerteza e grau de perda), através de probabilidade e impacto, para definirmos quais os riscos realmente será gerenciado para minimizar seu impacto se ocorrerem. Ou seja, se o risco tiver uma probabilidade muito pequena de ocorrer ou tiver um impacto nulo, provavelmente não precisará ser gerenciado.

O simples fato de se admitir que exista um risco, leva aos administradores a pensarem em formas para eliminá-los ou minimizar seus impactos, além do fato de sair mais barato prevenir do que reagir à concretização de um risco.



Em uma situação bem conhecida por todos: manter extintores de incêndio com as validades correntes, portas corta-fogo, profissionais treinados para orientar os colegas, saídas de emergência desobstruídas e cuidados com as questões elétricas e de armazenamento de material inflamável; custa às empresas uma soma de dinheiro, que se comparada ao prejuízo que teriam se realmente ocorresse um incêndio no local de trabalho é infinitamente menor do que a soma que cobriria o prejuízo.

Portanto, não é administrativamente aceitável não se ter preocupações com os riscos em contratos, projetos, produção ou prestação de serviços. Qualquer incidente ou acidente nessas situações também representam prejuízos, e muitos deles poderiam ser evitados com um trabalho de análise sobre eles. Claro que só analisar não é o bastante; é preciso atenuar, monitorar e gerir os riscos. «

Crescer sem planejamento é um risco

O crescimento rápido de uma empresa configura um risco. Por quê? Pelo simples fato de que novas contratações implicam que novos elementos com diferentes valores serão agregados à sua equipe.

Caso os valores da empresa não estejam profundamente arraigados e os novos colaboradores não os absorvam, terá que voltar à estaca zero.

Portanto, mesmo que sua empresa esteja em ascensão, faça as contratações com o devido planejamento.

Eu já vi novos elementos desagregarem equipes perfeitamente sinérgicas. Claro que isso implica que havia liderança omissa e desatenta.

Os líderes devem além de conduzir sua equipe também estarem atentos ao seu comportamento. É comum o líder imaginar que o novo colaborador se adaptará imediatamente ou sem nenhum acompanhamento.

Mas, na prática, o que acontece é que o novo colaborador repetirá os padrões adotados nas outras empresas por que passou para preencher as lacunas daquilo que não conhece da nova empresa.

Por mais que traga boas práticas, talvez não sejam adequadas à cultura da sua empresa.

Não estou falando de limitar a capacidade criativa do novo colaborador, apenas de dosar a absorção de qualquer nova prática. As empresas que incentivam a criatividade e a inovação o fazem em sessões de brainstorm ou reuniões com essa finalidade, ou seja, tem seu local e modo correto de acontecer. O novo colaborador não deve chegar mudando tudo de lugar e transformando o modo como os seus processos são executados sem respeitar a maneira como qualquer mudança nos processos deve ser realizada.

Também não quero dizer que não deva contratar novos colaboradores, apenas que deve planejar as contratações, definir os seus papéis, deixar claro o que espera deles, e monitorar as novas relações, antecipando conflitos e administrando-os. Como já disse, em outras ocasiões, nem sempre o conflito é negativo.

Uma boa prática é o novo colaborador ser entrevistado ou apresentado às atividades pelos demais colegas. Mas tudo depende muito do modelo de contratação que sua empresa adota, converse com seu RH para alinhar essa adaptação.

O que o líder não deve fazer é se eximir de suas responsabilidades na condução da equipe para produzir os resultados que a empresa espera. «

Gerenciamento de crises

O Institute for Crisis Management (ICM) no seu relatório de 2008 revelou que “os executivos e gerentes são responsáveis por mais da metade de todas as crises (51%), na média, enquanto os empregado são creditados com 31% das causar e 18% são disparada por forças externas na média dos últimos 10 anos. De qualquer modo, os empregados despertaram mais crises no ano de 2008 do que o normal”.

É bom ressaltar que o ICM define uma crise no negócio como “qualquer problema ou rompimento que dispara reações negativas nos envolvidos que poderiam causar impacto no vigor e habilidade financeira da empresa para fazer o que ela faz”.

As categorias de crise avaliadas foram: facilidade de dano, acidentes casuais, ambiental, ações judiciais de classes, clientes ativistas, defeitos e recalls, discriminação, demissão executiva, prejuízos financeiros, tomada de posse hostil, disputas trabalhistas, má administração, assédio sexual, boatos, crime do colarinho branco e violência no local de trabalho.

Junte-se a isso, dados do ICM que apontam que somente 14% das crises são súbitas, como acidentes, desastres e acontecimentos inesperados os outros 86% são manifestações reprimidas de crises ou situações latentes.

Esta semana eu fui a uma das unidades do um hipermercado conceituado e encontrei uma atendente no caixa muito nervosa, avisando acintosamente a todos os clientes sobre os defeitos daquele hipermercado, inclusive dizendo que no concorrente era mais barato, dizia o nome do dono da rede e falava que devíamos falar com ele. Ela viu a minha sacola e disse que era muito bonita e que ela já havia pedido mais sacolas retornáveis para o seu caixa, pois um cliente queria uma e não tinha mais. Eu apontei que havia uma sacola retornável pendurada no caixa vizinho ao dela, que estava vazio. Para não ficar sem graça ela colocou a sacola pendurada no caixa dela.

Na minha frente havia 3 pessoas, e eu a ouvi fazer reclamações para eles, reclamou para mim e ouvi que reclamou para o próximo cliente também. Contabilize o prejuízo posto que devam ter passado centenas de pessoas por aquele caixa só naquele dia.

Ela sozinha estava arruinando a reputação do hipermercado, e fazendo propaganda para o concorrente.

Você pode me dizer que ela é um profissional de má fé, não posso julgá-la sem conhecê-la, mas tem grandes chances de apenas estar revoltada com alguma situação injusta da supervisora, pois era para quem ela dirigia grande parte das culpas.

De qualquer forma, a pessoa que mais interage com os clientes em um hipermercado é o caixa, portanto deviam ser melhores treinados para o trato com os clientes, e supervisor não serve apenas para solucionar problemas, mas monitorar também.

Algo semelhante pode estar acontecendo em sua empresa, a parte crítica de qualquer empresa são as pessoas. Pessoas felizes trabalham melhor, atendem melhor, vendem melhor. Se na sua empresa todo funcionário é na verdade um colaborador, e vende sua marca, não há como ter crises.

Imagine que sua empresa está em um barco, navegando em águas tranqüilas, o que poderia fazê-lo afundar, posto que seja um barco novo?

Um pequeno buraco já basta para que a água entre. E é a água de dentro que afunda o barco! 

A grande surpresa, no entanto, é que quem fez o furo foi um dos próprios membros da tripulação. Ou vários deles, assim afunda mais rápido.


O que você pode fazer para evitar essas crises, que vão certamente desestruturar ou desorganizar os seus processos tão bem definidos?

Você deve gerenciar tanto os riscos como as crises. Faça planos de mitigação e contingência, pois se deve prevenir que ocorram, mas quando a crise ou risco ocorrer, as pessoas envolvidas devem saber como proceder.

Voltando ao exemplo do hipermercado, a supervisora poderia ter uma atribuição de monitoramente, caso ela já tenha muitas tarefas, ter mais do que uma supervisora ou assistentes de supervisão. Manter áreas de relaxamento, já que o caixa é o ponto de contato mais ativo com os clientes, deve ser sempre solícito e atencioso, mas alguns clientes são grosseiros por natureza, portanto o profissional que lida com eles deve também ter momentos de relaxamento para que essa interação seja agradável.

Enfim, muito pode ser feito, depende de boa vontade e visão de longo prazo.  «