E-mails e reuniões em excesso: sinal que sua empresa vai mal

Existem dois indicativos de que sua empresa está com sérios problemas na execução dos processos: excesso de e-mails e reuniões.

E-mails

Os e-mails nasceram para substituir as correspondências internas (memorandos, circulares) e externas (cartas, ofícios). Atualmente, eles se tornaram solicitações de toda ordem e spams. 

Se eu preciso de um determinado serviço ou resultado de uma área, envio um e-mail cobrando a pessoa responsável, se não me responder envio um e-mail ao superior dela. Crio, inclusive, pastas no meu gerenciador de e-mails para acompanhar minhas picuinhas corporativas. Desenvolvo obsessões sobre os lidos e não respondidos dos meus destinatários.

Se crio uma política ou procedimento novo envio para toda a empresa, acreditando que os destinatários vão ler, guardar e consultar as informações ali contidas. Não me preocupo com a praticidade e utilidade disso, quem entrar na empresa depois desta data, que corra atrás dessas informações, não é mesmo?   

Eu e vários outros colegas temos comunicados importantes para enviar para os colaboradores da empresa, e enviamos sem nos preocupar com o excesso de informações que chegam em suas caixas de e-mail.

Os maiores spammers são áreas como Recursos Humanos, Marketing e Administração, dentro da própria empresa.

Qual a utilidade desses e-mails? Informar, tem certeza? Quanto mais e-mails o colaborador recebe, menos ele dá atenção a eles.

Você já parou para pensar, que na verdade 99% dos e-mails não deveriam ser enviados? É isso mesmo! Somente 1% deles mereciam ser enviados. Pode haver variações na proporção, mas a grande maioria das empresas se enquadra nesta proporção.

Políticas, procedimentos e comunicados podem ficar em uma intranet ou área de rede destinada a eles, mas se você for avesso à tecnologia pode afixar em um quadro de aviso na área de café.

Esses documentos caducam, uma política ou procedimento pode ser alterada ou deixar de existir. Se o colaborador se habituar a consultar no local certo, sempre vai ter acesso à informação atualizada. Comunicados expiram mais rápido ainda, representam muitas vezes ações com prazo determinado para terminar. Exemplo, a vacinação da gripe vai estar disponível em dia e horário certo.

O colaborador pode ler seus e-mails uma vez por semana e perder o prazo. Chocado? Se os spammers da empresa sufocam o colaborador com excesso de informação, ele pode eleger o melhor momento para que ele leia os e-mails, ou melhor, selecione os e-mails que vai ler. Alguns vão parar em pastas criadas por regras, e nunca serão lidos. Não adianta colocar verificador de leitura. Ele não vai ler e pronto! Aliás, nada mais irritante do que confirmações de leitura, um motivo extra para que ele se desinteresse por sua mensagem.

Muitas empresas colocam a intranet para abrir assim que o colaborador efetua login no computador. Use a intranet e invista na aculturação dos colaboradores para que eles se habituem a consulta-la.

Uma forma bem funcional é de tempos em tempos (sem data e hora certa), oferecer pequenos prêmios (cadernos, canetas com a logomarca da empresa, geralmente dados a clientes, ou criar prêmios específicos) aos 10 primeiros que responderem uma pergunta sobre a política lançada ou atualizada. Você terá inclusive um termômetro do quão rápido a mensagem chega aos colaboradores, quem são os mais engajados e o quanto captaram da política. Quem fechou a intranet sem ler, quando ver um colega sendo premiado, vai se tornar um dos primeiros a vasculhar a intranet por novidade.

O mais preocupante são as solicitações feitas por e-mail, isso significa que não há um canal para elas. O mais eficiente é criar um canal. Se o colaborador solicita férias por e-mail, corre o risco de não ser atendido, não por indeferimento da empresa, mas porque seu e-mail deixou de ser lido. Um sistema garante melhores resultados e automatiza ações com regras pré-definidas. Regra em sistema é melhor do que na parede ou intranet.

Digamos que para solicitar férias o colaborador tenha que ter trabalhado por pelo menos 1 ano, nenhum colega de equipe ter pedido no mesmo período e ter anuência do gestor imediato. O sistema só envia para o RH a solicitação depois que todos os requisitos foram cumpridos, qualquer falha é apresentada imediatamente para o próprio solicitante que entenderá os motivos da impossibilidade ao receber uma mensagem do sistema. Por e-mail, é muito provável que o RH seja sobrecarregado com solicitações que nem deveriam chegar até ele.

Em um sistema é muito mais lógico, organizado e produtivo. Quando eu falo de sistema, se sua empresa é muito pequena, contrate um desenvolvedor e crie aplicações no MS-Access ou mesmo no MS-Excel, que são soluções bem acessíveis, embora tenham limitações. Quando sua empresa crescer mais, adquira um sistema melhor. E, por favor, não pare no tempo só porque a solução gambiarra está funcionando, sua empresa pode crescer muito rápido e você ser pego de calças curtas.

 Reuniões

Por quê fazemos reuniões? Porque algo não vai bem e queremos reunir todos os envolvidos e chegar a uma solução. E, por quê não solucionamos? Aí a resposta fica mais complexa, vai desde o tamanho do ego dos envolvidos até a incapacidade de resolver o problema.

Mas isso não vem ao caso, o real problema está em não se estar preparado para os problemas que podem surgir e não estarem claras as responsabilidades de cada um.

Muitas das reuniões estão relacionadas a projetos, antes de iniciar um projeto duas coisas muito importante precisam ser feitas e geralmente não são feitas: planejar as ações e levantar os riscos. 

Os riscos são as possibilidades de problemas no projeto, e precisam constar no planejamento. Ah, então se houver risco, inviabilizo o projeto? Claro que não!

Se o projeto, por exemplo, relaciona-se com um novo produto a ser desenvolvido pela empresa e que vai propiciar seu crescimento, por quê abrir mão dele? Todo negócio tem risco, o que diferencia o sucesso e o fracasso é estar preparado se os riscos acontecerem. Como você sabe um risco é uma possibilidade de algo indesejado acontecer, e como possibilidade pode nem acontecer. Mas como bons gestores de projeto não vamos ignorá-los, não é mesmo? Vamos estar preparados para o caso de acontecerem.

Se antes de iniciarmos o projeto, levantamos os riscos, podemos planejar ações de mitigação e, quando possível, de eliminação dos riscos, bem como, definir as responsabilidades quanto às atividades e riscos. Umas 80% das reuniões que são convocadas ao longo do projeto, serão eliminadas.

Tenho um problema, sei o que fazer ou quem acionar, quem for acionado também estará preparado, no máximo emitimos um report sobre o problema e ações realizadas.

Reports do projeto não precisam de longas reuniões, no máximo 10 minutos e todos reportam o status de suas ações. Se houver problemas, já saem com uma solução.

Mundo perfeito? Não, mundo em que não atropelamos a fase de planejamento.

E quando as reuniões não se relacionam a projeto, mas a problemas organizacionais ou interdepartamentais. Em geral, nestes casos as responsabilidades não estão claras, há problemas em um ou mais processos da empresa.

Recomendo reverem os processos, principalmente no que se refere a responsabilidades, tempo de resposta e escalonamento de problemas.

Mas se você está no olho do furacão, vivendo este problema agora, precisa resolvê-lo de alguma forma e depois partir para a revisão dos processos.

Para isso não convoque reuniões sem pauta e sem convidar as pessoas certas. A pauta são os assuntos que serão discutidos enviados previamente aos convidados; e, as pessoas certas são as pessoas que podem ou têm possibilidades reais de resolver o problema. Na dúvida, ligue para a pessoa e pergunte se ela pode ser envolvida.

Procure não abordar assuntos de contexto diferentes, isso vai dispersar os envolvidos, principalmente pessoas totalmente alheias a um dos assuntos discutidos. Estabeleça um tempo limite para a reunião e o respeite, quanto menor o tempo, maior o engajamento dos convidados, No total uma reunião não deve passar de duas horas, embora eu considere uma hora um tempo enorme dentro do contexto organizacional.

Não saia da reunião sem estabelecer os próximos passos e o que cada um vai fazer. Faça o acompanhamento evitando convocar nova reunião. Neste caso, pode usar o e-mail para informar os envolvidos sobre o andamento, mas não se empolgue, não faça isso de hora em hora ou todo dia, dê pausas e só reporte quando houver o que reportar. Quando o assunto se encerrar, agradeça o empenho dos envolvidos, também pode ser um e-mail.

Todo e-mail devia ser como as mensagens do filme "Missão Impossível", e se autodestruir após 30 segundos da sua leitura.

Reveja o processo, não é porque o incêndio foi apagado, que devemos esquecer as ações de rescaldo.

Sempre que notar uma avalanche de e-mails e reuniões, repense seus processos, eles precisam de melhorias, e se elas não forem feitas, a tendência é só piorar.

Imagine: 14h00, você volta do almoço e resolve checar seus e-mails (a primeira vez no dia), e não há nenhuma mensagem nova, sua agenda de reuniões não aponta nenhuma reunião nos próximos 15 dias. Sonho? Não, algumas pessoas já vivenciam isso. E, se não for o seu caso, espero que logo você também possa! «

A arte de delegar: “Vá e me traga o ovo do dragão de sete cabeças!”

Um dos conceitos da administração que abriu minha mente, já na graduação, foi a delegação. Quando entendi o que representava, comecei a observar os gestores de uma maneira diferente.

Na minha opinião um bom gestor domina a arte da delegação. Posso afirmar, sem sombra de dúvida, que são poucos aqueles que realmente dominam a arte.

A grande maioria dos gestores delega atividades, mas não delega autoridade. Ou seja, o funcionário delegatário tem que abrir portas sem o crachá de autorização, é óbvio que falha.

As principais desculpas para não delegar autoridade são: a falta de capacidade do delegatário e a falta de confiança do delegante no delegatário.

As desculpas já apontam uma deficiência grave do delegante em relação ao que o ato de delegar requer: não se delega responsabilidade, apenas autoridade.

O delegante foi contratado para ser responsável por uma área ou um conjunto de atividades; ao delegar atividades, ele deve ceder autoridade para que o delegatário possa agir em seu nome, sob suas orientações e monitoramento. Ou seja, para o delegatário abrir determinadas portas, receberá crachá com autorização e cada vez que passar por uma das portas haverá um informe ao delegante, que será responsável por avaliar se o delegatário passou pelas portas no momento correto, executou o que deveria executar e retornou com o resultado esperado.

Os erros mais comuns são: ou não delegar a autoridade, ou delegar a autoridade e não controlar o que o delegatário faz com essa autoridade.

Em geral, um CEO delega autoridade sem controlar o que seus diretores estão fazendo em seu nome. No nível de gestão ou supervisão, a delegação ocorre sem autoridade, como são os últimos postos de comando na hierarquia da empresa, acreditam, erroneamente, que ao delegar autoridade perdem poder sobre os subordinados. Erram: o CEO e diretores que delegam sem acompanhar o que seus representantes realizam em seu nome; e, os gerentes e supervisores que esperam que seus subordinados os representem, sem de fato ceder autoridade para tanto.

A grande questão não é a autoridade em si, mas o controle sobre o que o delegatário faz com essa autoridade.

Para que a delegação ocorra de maneira correta, é importante que o delegatário conheça o propósito do que lhe é pedido de forma clara e objetiva: “Quero que atravesse aquela porta e me traga o ovo do dragão de sete cabeças”.

Estabeleça o resultado a ser alcançado.

Para tanto o delegatário tem que ter: um crachá com permissão ou uma chave que abra a porta; esteja trajando uma armadura à prova de fogo, resistente o suficiente para aguentar sete cabeças de dragão baforando chamas sobre ele; uma espada com lâmina bem afiada. Ah, o delegatário não pode ser qualquer um, ele precisa ter algumas habilidades especiais: saber manejar a espada; ter força o suficiente para decepar cabeças de dragão; ser corajoso e saber lidar com o inesperado (o dragão pode estar dormindo como pode estar furioso por ser novamente abordado por um ser com espada na mão).

Você, como delegante, pode pedir informes do que seu delegatário está fazendo do outro lado da porta (relatórios e planilhas de controle fornecidas pelo delegatário): sempre que decepa uma cabeça do dragão, ele grita quantas cabeças já decepou: “Três já foram, faltam quatro”. Ou você instala controles (automatiza seu monitoramento) para observá-lo em ação, como câmeras ou drones equipados com câmeras.

Se seu delegatário não estiver apresentando um bom desempenho, você pode orientá-lo e corrigi-lo de tempos em tempos: “Cuidado! A sétima cabeça vai atacá-lo pela direita, e a quinta pela esquerda. Defenda as laterais!”. 

Importante: A responsabilidade por trazer o ovo do dragão não é do delegatário, é sua!

Mas por quê você o mandou em seu lugar? Porque ele tem habilidades que você não tem, o fato dele matar o dragão e voltar com o ovo não o torna apto para assumir o seu posto de comando, porque o delegatário não tem as habilidades que você tem (selecionar as pessoas corretas, orientá-las e mantê-las firmes no propósito de atingir o objetivo). Ele só é bom em lutar com criaturas monstruosas, ou seja, serve muito bem ao propósito dele no time: ser um guerreiro.

Um bom gestor, na minha opinião: 

• seleciona bem sua equipe, porque reconhece suas responsabilidades e quais resultados precisa atingir; 
• sabe delegar, porque delega autoridade e acompanha se os objetivos e resultados estão sendo cumpridos, orienta os liderados sempre que eles perdem o rumo; 
• e, por fim, inspira seus liderados, porque serve à sua equipe um bom exemplo de gestão e dá autoridade a cada um de seus liderados, que, dessa forma, têm pleno domínio de suas habilidades.

Hora de delegar: “Vá e resgate ovos de dragão de sete cabeças ao longo de sua carreira como gestor!” «