segunda-feira, 22 de dezembro de 2014

Menos Chefes e Mais Eficiência

Alguns consultores como o dinamarquês Claus Møller, acreditam que em um futuro próximo haverá menos camadas de direção e não haverá espaço para processos ou pessoas que não ajudem a criar valor mensurável em relação à lógica da organização.

Algumas das empresas mais bem sucedidas do mundo já entenderam a dica e deixaram de organizar seus produtos em torno de funções, e passaram a organizá-los em torno de processos.

Processos são executados por pessoas e mais do que nunca a questão do trabalho em equipe destaca-se como diferencial para atingir os resultados esperados pela empresa, daí grandes exigências são impostas aos funcionários.

Recentemente ouvi um profissional afirmar que trabalho em equipe é apenas um conceito. Talvez ele desconheça como foram construídas as pirâmides, os edifícios e até mesmo o celular dele, certamente não foi com o trabalho de uma única pessoa.

Claro que trabalho em equipe pressupõe cooperação entre as pessoas, e talvez ele se referisse a isso como conceito.

Mas mesmo nessa questão, tenho que discordar dele, a cooperação não é um conceito é uma realidade vivida na prática, isto é, se a empresa, principal interessada em melhorar e assegurar a cooperação nas equipes, estiver fazendo seu papel corretamente.

Profissionais comprometidos com o resultado, flexíveis, prestativos, que fazem uso consciente de materiais e recursos no seu trabalho, com competência profissional, sinceros, honestos, que defendem suas próprias convicções, que aprendem com os erros, são os mais procurados pelas empresas bem sucedidas.

Tais profissionais se sentem responsáveis pelos resultados da equipe e, por esse motivo, apresentam maior probabilidade para agir de forma mais favorável aos interesses da equipe e de seus clientes, dentro e fora da organização.

A falta de tais profissionais em uma empresa não é detectada com pesquisa de clima. Tais pesquisas são respondidas com muito descrédito, principalmente se os funcionários não percebem transparência por parte da empresa, pois responsabilidades e autoridades não são claramente delegadas.


Somente as pessoas com autoestima e um sentimento de poder podem assumir a responsabilidade. Claus Moller


Para evitar a falta desses profissionais, as empresas bem sucedidas estão rompendo as hierarquias e concedendo poder aos funcionários com perfis adequados.

São profissionais leais, engajados, que se alegram com o sucesso da empresa, fazem críticas construtivas dentro do âmbito da empresa, recusam-se a fazer qualquer coisa que prejudique os colegas de equipe ou a empresa. Apesar de leais, eles dizem não às práticas com as quais não concordam, eles são éticos.

Com a liberdade e incentivo adequados tais profissionais são os primeiros a demonstrar iniciativas e trazerem inovações para a empresa.

O tempo é o mais democrático de todos os recursos. Todo mundo tem o mesmo tempo disponível à sua disposição todos os dias: 24 horas. Claus Moller



É uma questão de tempo e maturidade nos processos, portanto por mais entusiasmada que esteja a alta direção de uma empresa, nem toda empresa consegue lançar mão de seus vícios estruturais até que reveja sua cadeia de comando. Se for centralizadora ou paternalista terá grandes dificuldades de aceitar críticas honestas ou delegar autoridades. 

Entretanto, nada é alcançado se não for dado o primeiro passo. «

quarta-feira, 3 de dezembro de 2014

Líder Influente

Não é possível alcançar o sucesso sozinho, precisamos que as pessoas ao nosso redor nos ajudem a alcançá-lo.

No papel de líderes precisamos ter uma equipe ou seguidores que acreditem na nossa missão, e só conseguimos isso quando temos influência sobre eles.

Não estamos mais na Idade Média para lançarmos mão da intimidação, de ameaças, de instigar o medo ou usar a força para obrigar as pessoas a nos ajudarem.

Preciso de você para ser líder


Por isso devemos encontrar métodos melhores e mais eficazes para influenciar as pessoas, tais como:

  • Comunicar o que se espera de cada membro da equipe, de forma que eles conheçam seus talentos particulares. Incentive seus pontos fortes. Encoraje-os quando estiverem fora de suas zonas de conforto.
  • Demonstrar que você é o responsável por sua equipe, sendo confiável e seguro. Seja um modelo para sua equipe. Inspire confiança.
  • Reconhecer o trabalho de sua equipe. Enfatize os pontos positivos constantemente. A crítica deve ser aplicada de forma construtiva para que não seja ofensiva.
  • Construir o relacionamento da equipe. Incentive a que cada membro reconheça os pontos fortes uns dos outros, evitando competições e estimulando a contribuição dos vários talentos sempre que possível.
  • Ouvir a equipe de modo imparcial. Tome medidas para resolver o problema compartilhado pela equipe o mais rápido possível e a mantenha informada da resolução.
  • Dar à sua equipe vislumbres de sua vida pessoal. Isso o torna mais acessível como líder. Incentive-os a fazer o mesmo.
  • Construir relacionamentos com sua equipe fora do escritório. Tente planejar atividades divertidas que todo o grupo possa compartilhar.
  • Celebrar com sua equipe. Comemore aniversários, bem como outros marcos importantes da vida da sua equipe, isso ajuda a promover relações positivas entre eles. Pergunte-lhes quais celebrações seriam mais significativas.


Essa influência deve sempre ser positiva, ou seja, você, como líder, é beneficiado e a sua equipe ou seguidores também. Nem todos nasceram para ser líderes, mas todos escolhem seus líderes. Seja influente, seja um dos escolhidos! «

domingo, 23 de novembro de 2014

Comunicação Corporativa

Sabemos que nossa sociedade depende da comunicação, o que representa uma das razões porque atualmente a sociedade, os negócios e a própria tecnologia giram em torno da internet.

A finalidade da comunicação é eliminar confusões, insatisfações e desentendimentos, entretanto grande parte da comunicação empregada ainda parece ir contra sua finalidade  .

O que não se pode ignorar é que o bom uso da comunicação sempre produz resultados poderosos. Nos negócios sua presença verbal ou não verbal é usada para transmitir mensagens, promover produtos ou serviços e, ainda, compartilhar informação. A boa comunicação sempre estabelece uma relação de confiança.


Comunicação é a Alma do Negócio

Comunicação entre Negócios


Representa qualquer comunicação que é feita de um negócio para outro. Os relacionamentos desse tipo são vitais para um negócio seja forte e bem sucedido, pois a relação com seus fornecedores e servidores de serviços pode ajudar a fortalecer a estratégia do seu negócio.

Comunicação com Funcionários


Representa qualquer comunicação corporativa que seja informação, correção ou encorajamento. A maioria das empresas deixa este tipo de comunicação com o departamento de recursos humanos para dar maior clareza e promover a execução eficaz. Esta comunicação é crucial para evitar mal-entendidos e promover a unidade de pensamento e de processo em toda a organização.

Comunicação Interdepartamental


Uma das maiores deficiências de gestão nas corporações é a incapacidade dos vários departamentos para se comunicar de forma eficaz. Quando esta comunicação é ineficaz, ela afeta os clientes e os funcionários. É importante notar que uma falha de comunicação entre dois departamentos faz com que a empresa pareça incompetente internamente e externamente.

Comunicação Pública


A comunicação ao público é tipicamente realizada na forma de promoção ou publicidade e pode ser muito eficaz na geração de novos clientes. Outras formas de comunicação para o público são relações públicas, cobertura da mídia e declarações da empresa. Ao comunicar ao público uma empresa deve ter muito cuidado para garantir que a mensagem é adequada e está sendo compreendida. A comunicação pública deve ser simples de entender e não pode ter mensagens ocultas ou deixar o público confuso.

Comunicação Não Verbal


As empresas devem ter em mente que as escolhas que fazem representam o envio de mensagens não verbais a seus empregados e ao público.

Por exemplo, em 2004, a Starbucks se recusou a vender café especificamente para as tropas dos EUA, porque não concordava com a guerra no Iraque. Este tiro saiu pela culatra, porque a mensagem não verbal foi interpretada como "não apoiamos o nosso país".  

Internamente, quando um gestor incita ou promove o assédio moral, e o corpo diretivo não toma uma ação, os funcionários entendem que a empresa apoia o assédio moral e a exploração dos funcionários. Atualmente, mais do que em qualquer fase do passado, os funcionários têm redes de relacionamento que se estendem, inclusive, internacionalmente.

Ou seja, qualquer ação ou omissão da sua empresa irá enviar mensagens não verbais que podem depor contra a reputação do seu negócio. «

quarta-feira, 12 de novembro de 2014

Lições aprendidas com a Crise

A crise mundial de 2008 trouxe à tona algumas questões do gerenciamento que eram negligenciadas (e acreditem, algumas ainda continuam a ser), tais como:

Monitoramento de Desempenho: Se o desempenho da sua empresa for honestamente monitorado, o corpo diretivo tem visibilidade da situação e pode inclusive fazer simulações de pior e melhor cenário. Todos sabemos que quanto melhor for o desempenho, melhor será o resultado alcançado. Adicionalmente, somente o que monitoramos conseguimos melhorar efetivamente.

Gerenciamento de Riscos: Não há negócio sem riscos, mas nem por isso as empresas precisam se lançar de cabeça em um abismo, elas podem e devem conhecer seu apetite de risco e se lançar nos desafios munidas de informações e ferramentas que garantam a menor exposição possível sem comprometer seus resultados. Todo projeto antes de ter seu início autorizado precisa de uma análise de risco detalhada e honesta, considerando, inclusive, os piores cenários previstos.

Gerenciamento dos Recursos Financeiros: Não é por estar em um momento extremamente lucrativo que a empresa deve desperdiçar ou não monitorar seus orçamentos, os investimentos precisam ser criteriosos, inclusive quanto a taxa de perda aceitável. Uma vez controlados os gastos e despesas na bonança, não faltará recursos em uma eventual crise. Assim como o indivíduo prevenido tem sua poupança, a empresa pode ter um fundo especial para eventualidades.

Transparência aos Acionistas: Toda empresa tem um dono ou acionistas, uma vez que eles delegam a gestão da empresa a um administrador, nem sempre acompanham as particularidades do negócio, por esse motivo não percebem que a extinção de um departamento pode ocasionar perda de produtividade, ou que a entrada em outro nicho de mercado, sem o fortalecimento do nicho atual pode provocar um desconforto para os clientes. A única maneira de lidar com essas intempéries é dando transparência a eles, de forma que eles tenham o panorama geral para tomarem decisões conscientes dos riscos e da situação como um todo.

Auditoria: As empresas, via de regra, seguem determinações de órgãos regulatórios, como Ministério do Trabalho, Previdência Social e assim por diante, além disso as empresas possuem regulamentações criadas por ela própria para assegurar a qualidade dos seus serviços e produtos. Uma das maneiras mais eficazes de se saber que as regulamentações estão sendo cumpridas é auditando. Mas não adianta auditar se as regras não estão claras para a empresa como um todo. E, sabe-se que esse trabalho não terá bom retorno se as inconformidades encontradas não forem corrigidas em tempo hábil. Além disso, a auditoria não substitui o monitoramento, e nem consegue detectar problemas pontuais, pois ela atua em amostragens, porém ela é uma ferramenta que simula “os olhos do dono”, tão essencial aos negócios de sucesso. Pequenas empresas, podem optar por um monitoramento rigoroso de conformidade, realizado por seus gestores, mas o foco deve ser o mesmo: simular "os olhos do dono".

Novos Tempos Novos Desafios



A partir dessas lições aprendidas com a crise, muitas empresas passaram a se interessar pela gestão por processos, uma vez que ela tem foco no resultado, e, por esse motivo, exige um monitoramento constante, trata os riscos e as perdas como parte do processo e não como exceções. Além disso, sua automatização permite monitoramento em todos os níveis e fornece subsídios de acompanhamento de auditorias. 

Não preciso nem dizer que ela representa uma mudança de paradigma, portanto a transição demanda critérios e pessoas especializadas para que a transição não seja desastrosa. «

terça-feira, 4 de novembro de 2014

Diferença entre Política, Processo e Procedimento

Você sabe o que são políticas, processos e procedimentos de uma empresa?

Embora muitas vezes estes três elementos sejam utilizados ​​como sinônimos, existe uma distinção clara entre eles.

A confusão se instala porque para delegar tarefas a outras pessoas, de forma eficaz, é importante ter os três elementos. A existência de um não substitui a existência dos demais, no âmbito corporativo eles formam um conjunto de ferramentas importante para definir e dar transparência aos colaboradores sobre o que é esperado deles. Toda empresa que se preocupa em formalizar tais documentos de forma clara e objetiva, atinge seus objetivos com mais facilidade.

Os colaboradores que conhecem as políticas, processos e procedimentos; e percebem que há um comprometimento desde o corpo diretivo em segui-los, confiam e se dedicam mais à empresa, pois sabem que as “regras do jogo” estão claras e que dificilmente serão preteridos por algum favorecimento indevido a outrem.

Sabendo que a utilização incorreta de cada um dos três elementos pode levar a ineficiências, que reduzem a produtividade e a rentabilidade de uma empresa, percebo a necessidade de esclarecer os conceitos de cada um deles. 

Políticas

Políticas são conjuntos de regras de negócio e diretrizes de uma empresa, cada uma delas tem a finalidade de assegurar coerência e conformidade com a orientação estratégica da empresa.

Elas formam as diretrizes sob as quais os procedimentos são desenvolvidos. Não há uma relação de um para um entre uma política e um procedimento.

As políticas não são parte do processo, porque elas não podem ser estruturadas. No entanto, tanto os processos como os procedimentos devem refletir as regras de negócio contidas nas políticas.
Elas abordam um tema de interesse geral da empresa, como ética, cargos e salários, utilização de mídias sociais, atendimento ao cliente, segurança e assim por diante, além de identificar quem é responsável pela execução e aplicação de cada política, e porque ela é necessária.

Quando um novo colaborador entra para a equipe e assume uma tarefa, se ele tem uma política a seguir, com certeza ele não cometerá erros que podem ser evitados​​.

Processos

Processos são um conjunto de atividades que produzem um determinado serviço ou produto. A maioria dos processos ocorre entre departamentos ou áreas funcionais. Cada processo designa os pontos de conexão e onde se cruzam os departamentos.

A documentação apresenta o processo como um todo, e serve como referência ou detalhamento das políticas e procedimentos aplicáveis para cada etapa do processo, faz parte dessa documentação um mapa do processo, que é uma ferramenta útil para visualizá-lo graficamente.

Cada processo deve indicar a separação de responsabilidades e os pontos de controle, ambos são muito úteis para identificar as necessidades de política e procedimento.  
Os processos resolvem questões como: quem é o responsável por executá-lo (departamento, divisão, pessoas), quais as principais funções são executadas e quando cada função é acionada.

Procedimentos

Procedimentos definem as instruções específicas necessárias para executar uma tarefa ou parte de um processo. Os procedimentos podem assumir a forma de uma instrução de trabalho, um guia de referência rápida, um manual ou um procedimento mais detalhado.

Eles geralmente são estruturados por assunto e resolvem apenas uma única tarefa, essa convenção permite que os seus componentes sejam compilados em manuais de procedimentos especiais para públicos e propósitos específicos, até mesmo para usuários finais.

Cada procedimento tem a finalidade de detalhar o que é executado, quem executa, quais medidas são necessárias para a execução, quando e como as etapas são executadas.

De maneira muito simplificada, se a gestão de sua empresa fosse semelhante à caça ao tesouro, a política seria o código de conduta do caçador, que precisa conhecer quais são seus limites para atingir o objetivo, o processo seria o mapa com o esboço de como chegar ao destino, e o procedimento seria o conjunto de instruções para chegar a cada ponto no mapa, e também para manejar os recursos, como, por exemplo, a bússola e a luneta.

Como bom caçador de tesouros, creio que você irá preferir se aventurar por mares agitados e terras hostis com as políticas, processos e procedimentos adequados.
Só atinge seu objetivo quem sabe onde quer chegar.

Infelizmente, grande parte das empresas parte nessa caçada achando que está munida das ferramentas corretas, para, no meio da primeira tormenta, descobrir que a tripulação corre em pânico, tentando executar qualquer tarefa, a qualquer momento, sem noção ou controle do que se executa. E, esse é só o começo da aventura, ainda nem chegou à ilha do tesouro para enfrentar todos os obstáculos até alcançar o tesouro.


Ao passo que, com as ferramentas adequadas, cada membro da tripulação estaria com o foco direcionado para suas atividades, consciente que cada uma delas contribui para o sucesso de todos. «

sábado, 1 de novembro de 2014

Automatizar Processos não é um bicho de sete cabeças

Em recente contato com uma empresa que deseja automatizar seus processos, notei que há uma carência no mercado por profissionais com essa expertise, tanto na área de processos de negócios como na área de sistemas.

Por esse motivo resolvi escrever sobre o assunto, quem sabe lanço alguma luz àqueles desbravadores que têm essa missão nas mãos.

Pela minha experiência, o sucesso da automatização de processos, se, por analogia, fosse a Hidra de Lerna (nosso bicho de sete cabeças), em um trabalho, por vezes hercúleo, seria derrotada incinerando suas cabeças com os seguintes fatores:

1.    Comprometimento de um Sponsor,
2.    Escopo e definição de processos,
3.    Ferramenta de automatização de processos,
4.    Conhecimento de BPMN,
5.    Comunicação com envolvidos no processo,
6.    Entendimento do fluxo de atividades,
7.    Sinergia dos profissionais da automatização.
Nem tudo é um bicho de 7 cabeças

Comprometimento de um Sponsor

Qualquer projeto de mapeamento e/ou automatização de processos precisa de um Sponsor comprometido com os resultados. É altamente recomendável que ele faça parte do quadro diretivo da empresa, por dois motivos:
  1. A gestão por processos é uma questão estratégica, portanto nada mais coerente do que ter a participação efetiva de alguém do quadro diretivo da empresa.
  2. Por mais que a empresa tenha uma dinâmica cooperativa, vai existir momentos em que o projeto vai emperrar, muitas vezes porque um ou mais dos envolvidos no processo está comprometido com outros projetos igualmente importantes e precisará de um direcionamento de suas prioridades. 

Escopo e definição de processos

O escopo e definição de quais processos serão automatizados precisa estar bem definido antes que o projeto inicie.
Atirar para todos os lados não é conveniente, os envolvidos precisam perceber que existe uma seriedade sobre o trabalho a ser desenvolvido, até para que eles possam de fato se comprometerem. 
Além do fato de que para um objetivo ser atingido, ele deve estar claro a todos os envolvidos no seu alcance. 

Ferramenta de automatização de processos

A notação que vem se destacando como a mais indicada para automatização de processos é a BPMN (notação de gestão por processos), uma vez que ela foi desenvolvida com a finalidade de ser convertida em BPEL (linguagem de execução dos processos). Ou seja, ela nasceu para isso!

Portanto, é altamente recomendável que a ferramenta escolhida para a automatização de processos seja baseada em BPMN.

E, se você tem um legado, obviamente desejará que os processos se integrem ao legado, por isso deve avaliar se a ferramenta oferece mecanismos de integração, dessa forma torna-se possível integrar de forma eficiente suas camadas de negócio, sistemas e dados. 
Ou seja, você garante uma gestão por processos com DNA próprio, e não tem que se adaptar a um pacote de solução que nem sempre contempla os diferenciais que deseja ressaltar no seu negócio.
 Conhecimento de BPMN
O profissional de processos de negócio, que responde pelo título de Analista de Processos, deve conhecer a fundo a BPMN e utilizá-la corretamente.

Cresce o número de profissionais que caem de paraquedas na área e porque se aventuraram em desenhar alguns fluxogramas, acreditam ser um Analista de Processos e não se preocupam em apurar a técnica.

A técnica é extremamente eficaz para o mapeamento de processos, e primordial para sua automatização. Cansei de ver processos que não têm fim, que não tratam exceções, que não utilizam os elementos corretamente, mapeados e diagramados por profissionais que se intitulavam seniores.
Algo muito preocupante, é que ao longo dos anos recebi vários e-mails desesperados de estagiários aos quais foram entregues a incumbência de mapear todos os processos de empresas. Se tais processos vierem ser automatizados, esses projetos encabeçados por estagiários.
Não há qualquer preconceito da minha parte quanto a estagiários, mas não se pode exigir deles a experiência e a vivência necessária para tal trabalho.
Estagiário pode entrar como apoio a profissionais experientes, dessa forma eles cumprem seu papel de aprendizado.
Da mesma forma que você não deixaria seu bebê em um maternal dirigido e operado por adolescentes, também não deveria deixar tal tarefa a cargo de um estagiário. 
A gestão por processos não é um modismo ou uma banalidade, é uma técnica de gestão que transforma o modo como uma empresa trabalha, onde cada área deixa de pensar no seu "mundinho" e trabalha por um resultado comum. O grupo de profissionais escolhido para mapear e automatizar seus processos funciona como um grupo avançado da gestão. Teria um estagiário essa capacidade, quando muitas vezes o estágio é seu primeiro contato com o mundo corporativo, e tudo que conhece são apenas teorias? Pelos e-mails que recebi, acredito que não. 
Outro ponto importante é que todo processo automatizado irá executar estritamente o que foi diagramado, o uso incorreto da técnica não resulta no objetivo esperado. Com isso não quero dizer que só estagiário se equivoca no desenho do diagrama, pseudo profissionais também.  

Comunicação com envolvidos no processo

Alguns Analistas de Processos, apesar de conhecerem bem a BPMN, não conseguem se comunicar com os envolvidos no processo, de forma a extrair informações relevantes e cruciais.

É papel desse profissional entender como o processo funciona, perceber suas lacunas, explorar sugestões de melhorias, promover boas práticas, englobar regras de negócio e questões estratégicas no processo, além de prevenir riscos.
Qualquer empresa que invista na automatização de seus processos pretende ganhar previsibilidade, monitorar seus resultados, e, sobretudo, eliminar ou minimizar o impacto dos riscos.

Eu aconselho a sempre desconfiar do profissional que ao mapear processos não se preocupa em destrinchar atividades de validação, verificação, aprovação, ou seja, aquelas atividades que automaticamente provocam bifurcações no caminho do processo.
O que acontece se algo não passar pela validação, esse caminho, por mais que seja raro, precisa e deve ser tratado em uma automatização, nem que seja o disparo de uma notificação.  Se um pedido não foi validado, nada mais coerente do que seu solicitante receber uma notificação com o motivo da negativa. Concorda?
No papel de Analista de Processos, antes de bombardear os executantes do processo com perguntas básicas ou óbvias, estude a documentação existente antes, acompanhe o rotina diária dele. Nada de enviar um questionário, se um questionário bastasse para mapear processos já teriam inventado um programa capaz de mapear e automatizar processos sem a intervenção de um Analista de Processos. A comunicação precisa ser olho no olho. Estabeleça essa troca de confiança. Não julgue o trabalho do executante do processo, seu papel é propor melhorias que vão simplificar o trabalho dele e atender as expectativas de resultado do negócio, ele já tem um gestor por quem é avaliado. 

Entendimento do fluxo de atividades

Alguns Analistas de Processos, ainda por não conhecerem bem  a BPMN, não entendem que as "flechas", não são apenas ligações entre atividades, elas representam fluxos de informações, portanto um lado representa a entrada e outro a saída da informação, o que implica que não se deve desenhar uma atividade para enviar e outra para receber algo, a não ser que isso seja uma atividade real, como a de um centro de distribuição de produtos, onde existe uma atividade de envio de produtos, que é composta pela separação dos itens, geração de nota fiscal e despacho do produto, por exemplo.

As atividades são sempre atômicas, completas em si próprias. A atividade de solicitação de viagens, por exemplo, não pode ser concluída se o solicitante não escolher seu destino, horário de voo e identificação de passageiros. Ou seja, não são três atividades diferentes, a solicitação por si só pressupõe essas três informações ou ações.
Ao automatizar um processo a necessidade de atividades atômicas fica mais evidente, pois cada atividade gera um formulário ou tela a ser preenchida em um sistema de gerenciamento de processos. Portanto, a solicitação estar dividida em três telas diferentes torna o processo moroso e enfadonho para o usuário final, que deveria ganhar agilidade e não burocracia com o processo automatizado. 

Sinergia dos profissionais da automatização 

O Analista de Processos pode ou não ter habilidades de TI, se ele tiver tanto melhor, mas se não tiver ele deve estabelecer uma parceria com o Analista de Sistemas envolvido na automatização dos processos.
Esse entrosamento é primordial, não cabe a nenhum dos lados empinar o nariz e se achar o dono da verdade, o sucesso de um será o sucesso do outro, bem como o desastre.
A maioria das ferramentas de automatização pressupõe ser conduzida por um Analista de Processos, dada a interface amigável, entretanto as necessidades do processo podem ser complexas e necessitar de certa codificação, e nesse ponto entra a lógica e o expertise de um Analista de Sistemas, que deve entender o todo para dar sua melhor contribuição. A transparência é sempre a melhor política.
E, como sem a infraestrutura do ambiente nada acontece, eis aí um terceiro envolvido que atua nos bastidores, e nem por isso deve ser subestimado, ele também deve estar envolvido, principalmente quando a ferramenta estiver sendo implementada no seu ambiente de TI. Esse profissional também deve ser envolvido na escolha da ferramenta, pois ele conhece o parque corporativo de TI da empresa, e sabe quais as regras de segurança que precisam ser preservadas e irá observar tais funcionalidades na ferramenta.

Creio que ao estar atento a esses sete fatores primordiais, grande parte das dificuldades de automatizar processos estará superada ou sob controle. O bicho de sete cabeças passa a ser apenas um mito.«