terça-feira, 18 de dezembro de 2018

Resultado dos Indicadores: realidade diferente da expectativa


Toda empresa se preocupa em ter indicadores, mas poucas os usam como se deve.

Para analisar este problema é preciso entender o que são indicadores e para que servem:

O termo indicador se refere a apontar ou mostrar algo. Ele pode ser físico, como o ponteiro de um relógio; ou abstrato, onde contém informações que podem determinar avaliações de uma evolução. Em outras palavras, indicadores, sobretudo os de desempenho, são instrumentos de gestão utilizados para medir o resultado de uma empresa. Com eles é possível acompanhar se as metas estão sendo alcançadas, e qual a melhoria ou piora em relação a indicadores passados.

Pessoalmente, tenho uma paixão por indicadores, não só por tornarem os fatos objetivos, mas por darem a dimensão exata de uma situação. Poucas empresas possuem indicadores confiáveis, um fato que lamento profundamente.

É incrível como as empresas se prestam a implementar sistemas, para ter indicadores precisos, e quando finalmente os têm, não gostam dos resultados.
 
Resultado de indicadores  devem indicar um caminho,  não um culpado.
Imagem criada a partir de: Pixabay.
A culpa não é dos dados, são apenas números, ou melhor, são mensageiros numéricos, e não merecem tanta hostilidade. Se o resultado é ruim, significa que algo está fora dos trilhos e precisa ser realinhado.

Conhecer os indicadores é, na verdade, uma vantagem, desde que se perceba que os números ruins podem ser melhorados, com ajustes nos processos de negócio.

Para que você entenda onde quero chegar, vou contar um fato que aconteceu ano passado, a empresa onde eu trabalhava resolveu se candidatar às melhores empresas de tecnologia para se trabalhar. No meio daquele ano, o RH intermediou nossa avaliação, fizeram um evento, com brindes e café da manhã, colocaram-nos em um auditório e fizeram um discurso sobre as avaliações que receberíamos. Elas precisavam ser espontâneas e honestas, serviriam para que a empresa tivesse um termômetro e soubesse o que tinha que melhorar. Disseram, também, que não havia a expectativa de figurar no ranking que seria apresentado na revista.

As avaliações não foram muito espontâneas, porque quem respondia o questionário de avaliação e enviava o print da tela para o RH, ganhava um brinde. O que talvez a empresa não esperava é que os funcionários fossem honestos em suas respostas.

No início do ano seguinte, o RH fez novamente um evento, com café da manhã, menos pomposo. Eles apresentaram os resultados dos questionários e os números não eram bons. A representante do RH refutou cada um dos pontos, dizendo por exemplo, no caso da resolução de conflitos, que haviam funcionários “mimizentos”. Sim, ela usou esse termo.

Como RH, ela não fez o mea culpa, ela culpou os funcionários pela avaliação ruim que a empresa teve.

No evento inicial a diretoria estava presente, no evento final não. Era uma declaração clara de que não gostaram dos resultados. Não fizeram nada para melhorar o clima da empresa. Simplesmente, acreditaram que era uma atitude “mimizenta” dos funcionários.

Lembro que a maior indignação da representante do RH, girava em torno da crença de que havia, na empresa, um clima familiar, e a avaliação revelou que não. Do meu ponto de vista, a avaliação estava correta, até havia clima familiar entre os líderes, mas não se estendia aos liderados, que eram isolados e instigados uns contra os outros nas suas atividades corriqueiras, inclusive dentro da mesma equipe. Um ou outro líder era exceção.

Ou seja, os funcionários foram honestos em suas respostas. E quando isso acontece, significa que eles ainda têm fé de que a empresa pode melhorar, caso contrário, deixariam de responder os questionários. Com ou sem brinde, 1% dos funcionários não responderam.

Lamentei o posicionamento do RH. É um departamento que existe nas empresas para monitorar e gerir talentos internos, portanto deveria estar atento e aberto para entender os comportamentos dos funcionários. E buscar maneiras de motivá-los e alinhá-los aos objetivos estratégicos.

Da diretoria já era esperado o comportamento que tiveram. Poucas vezes, eu vi uma diretoria receber números ruins e se preocupar em melhorá-los, logo pensam em encontrar “o culpado” e demiti-lo. Sim, é um comportamento lamentável, mas está presente na maioria das empresas. Por isso, indicadores representam, muitas vezes, um verdadeiro tabu nas empresas.

MORAL DA HISTÓRIA: Aceite indicadores ruins, que dói menos! Aceite, mas não se conforme, é necessário fazer algo para que no próximo ciclo os números melhorem. Crie um plano de ação e execute, essa é, na minha opinião, a atitude correta em relação a um indicador ruim.«

domingo, 16 de dezembro de 2018

Armadilhas das Manutenções


Quando eu era uma Desenvolvedora de Softwares, eu preferia iniciar um software do zero a dar manutenção nos softwares existentes.

Claro que essa não era uma decisão que cabia a mim, o que acontecia é que eu tinha motivações diferentes, quando era um software novo ou uma manutenção.

Um software novo me abria possibilidades de inovação, de tentar novas técnicas, todo o design e codificação com muito mais liberdade, mesmo com uma lista de requisitos rigorosa, eu sentia independência.

Na manutenção eu devia dar continuidade a uma ideia quadrada, concebida, muitas vezes, há mais de uma década. Ou seja, mesmo que eu não concordasse com a estrutura criada, eu não podia mudá-la, devia me adaptar a ela. Quando era inevitável atualizar a estrutura, era bem pior, porque a manutenção, muitas vezes, desencadeava uma reação em cadeia e afetava outros aplicativos (consumidores ou fornecedores de dados para aquele em manutenção). Na grande maioria das vezes, o Analista não tinha pensado nisso, as dores de cabeça eram inesgotáveis, e o prazo o mesmo, afinal ele tinha estimado mal.

Quando me tornei uma Analista de Sistemas, eu já tinha essa perspectiva em mente, então ao planejar uma manutenção, eu me atinha a esses detalhes, e era comum um gerente vir criticar o meu prazo, ele não estava acostumado com essa previsão por parte dos analistas. Nessas ocasiões, eu tinha uma lista de aplicativos afetados, que eu já tinha mapeado. Só para não perder a crítica, ele dizia que isso não estava no escopo. Aí, eu tinha que usar de toda a minha diplomacia para lhe explicar, que caso ele tivesse dado uma estimativa à minha revelia, devia renegociar, pois de nada serviria para o cliente dar manutenção no software e ter transtornos em outros pontos.

Como vêem manutenção não é só a parte de um trabalho, é um trabalho maior, e muitos clientes não percebem isso e tentam argumentar que não estão construindo o software do zero, é “só uma manutenção!”

Por quê estou contando isso? Será que guardei ressentimentos daquela época? Nenhum ressentimento. Só me ocorre que esse conceito, de que a manutenção pode ser mais trabalhosa do que o novo, devia ser mais explorado em tudo.

As grandes empresas do mercado se assustam com a força das startups, depois tentam imitá-las, o que não dá muito certo, ou dá um trabalho hercúleo. Isso porque as startups estão iniciando do zero, estão pegando um caderno em branco e escrevendo sua história. Enquanto as empresas remanescentes precisam inserir páginas no meio do caderno, arrancar outras tantas, atualizar a grafia de algumas palavras ao longo do volume. Trata-se de um caderno bem manuseado, qualquer forçadinha com a borracha, causa rasgos nas páginas.  

Peso da Manutenção x Leveza da Novidade
Imagem criada a partir de: Pixabay

É uma questão semelhante a da Desenvolvedora de Softwares, que eu vivenciei, só que as empresas remanescentes não podem optar por iniciar do zero. Elas têm uma carteira de clientes fiéis ou dependentes do que já está estabelecido, a mudança não pode ser radical. Enquanto as startups já nascem com um app pronto e 100% digital, as empresas remanescentes tem um vasto universo analógico. Algumas precisam digitalizar seus arquivos em papéis, mover os documentos físicos para depósitos preparados para guardar e mantê-los adequadamente, pelo tempo que lhes for conveniente. O que representa um alto custo por um certo tempo.

Trabalhando com Processos de Negócio, ainda não tive a oportunidade de iniciar um processo do zero, mesmo que a empresa não tenha a cultura de Gestão por Processos, e nem tenha a consciência sobre seus processos, eles já existem e são executados de uma determinada maneira, então qualquer coisa que se faça tem a intenção de melhorá-los, e, portanto, trata-se de uma manutenção.

E manutenções precisam de atenção ao que pode ser afetado por elas. Manutenções têm ramificações, no caso dos processos, se a equipe for experiente, as ramificações serão encontradas com mais facilidade. Mas, já vi profissional de processo dizer que vai tratar só da parte visualizada pelo cliente, e que as ramificações podem gerar novos contratos.

É o mesmo que instalar um aquário gigante em um quarto superior da casa, saber que se o piso não tiver a sustentação adequada para aguentar o peso dele, no futuro o cliente terá problemas, com o piso do quarto desabando no andar inferior.

Na minha opinião, é melhor explicar ao cliente que há essas questões a serem observadas, afinal eu sou uma especialista, e devo dar todas as opções para ele decidir.

Assim como uma jornada de vida, traz rugas, flacidez e doenças, também traz experiências e sabedoria. A história de vida das empresas tem a mesma dinâmica, a empresa jovem e ágil de hoje, pode ser a empresa velha e enrijecida de amanhã. As startups vão envelhecer, novas startups com novo fulgor vão surgir, portanto qualquer que seja a empresa, ela deve se preocupar com as manutenções, que nada mais são do que as atualizações. Aquela remoçada básica, que os cosméticos, academias e cirurgiões prometem.

A melhoria dos processos, seja para alcançar a transformação digital, ou para manter a empresa em ordem e atualizada, nada mais é do que adicionar vigor a uma engrenagem corporativa, que deixou de se mover com agilidade. «

segunda-feira, 10 de dezembro de 2018

Ikigai para empresas: profundidade da razão de ser

No meu Instagram, acabei sendo encontrada pela Livia Fauaze, que gosta de promover micro revoluções. No seu acervo encontrei a mandala ikigai, curiosa como sou, saí em busca de mais informações sobre essa filosofia japonesa.
Ikigai significa “uma razão para ser”, é a união de duas palavras: iki, que significa vida e kai, que significa realização de desejos e expectativas. O local onde a filosofia foi criada, Ilha de Okinawa, no sul do Japão, seus moradores têm alto grau de longevidade, acima dos 100 anos.
Essa filosofia é aplicada em nível pessoal, para que um indivíduo encontre sua razão de ser (seu ikigai), inclusive é aplicada por alguns profissionais de coaching.
Fiquei com uma pulguinha atrás da orelha, se a filosofia não poderia ser aplicada às empresas. Em uma pesquisa rápida, não encontrei aplicação da filosofia para empresas.
Resolvi fazer um exercício simples com uma fábrica de brinquedos fictícia. E cheguei à conclusão de que pode ser aplicada para encontrar a razão de ser de um negócio, e substituir com maestria a identificação de missão e valores de uma empresa.
A mandala é composta por quatro círculos, onde são identificados o que se ama, o que o mundo precisa, o que pode ser remunerado e no que se é bom.
Ikigai para empresas - exemplo
Imagem criada a partir de: Pixabay

As intersecções dos quatro círculos, identificam a missão, vocação, ocupação e paixão.
·       Missão: é fazer o que se ama, atendendo o que o mundo precisa
·       Vocação: é atender o que o mundo precisa e ser remunerado por isso.
·       Ocupação: é ser remunerado no que se faz bem.
·       Paixão: é fazer bem aquilo que se ama fazer.

Dessas quatro intersecções, são geradas outras quatro:
·       Paixão + missão: gera alegria e plenitude, mas sem prosperidade, pois falta vocação e ocupação.
·       Missão + vocação: gera entusiasmo e complacência, mas com incertezas, pois falta ocupação e paixão.
·       Vocação + ocupação: gera conforto, mas há um sentimento de vazio, pois falta paixão e missão.
·       Ocupação + paixão: gera satisfação, mas há um sentimento de inutilidade, pois falta missão e vocação.

O encontro da paixão, missão, vocação e ocupação é que determina a razão de ser.

No meu exercício, considerando a fábrica de brinquedos fictícia, determinei para os quatro círculos, os seguintes itens:
·       O que a empresa ama: brincadeiras e fazer crianças felizes.
·       O que o mundo precisa (e a empresa pode contribuir): valores éticos, sustentabilidade, igualdade e respeito.
·       O que pode remunerar a empresa: a venda de brinquedos e jogos.
·       O que a empresa tem talento para fazer: criar brinquedos e jogos, fabricar e vendê-los.

Considerando os quatro círculos, o ikigai precisa conter pelo menos um dos itens contidos em cada círculo. No meu modelo, utilizei todos os itens citados, portanto, a razão de ser da fábrica de brinquedos fictícia é: “Criar, fabricar e vender brinquedos e jogos sustentáveis, que contenham valores éticos, de preservação do meio ambiente, igualdade entre os seres humanos e respeito à vida, dando às crianças possibilidades saudáveis em suas brincadeiras, proporcionando momentos felizes para que possam levar para suas vidas adultas.”

É uma razão de ser respeitável, não acham? E também, muito fácil de ser explicada aos colaboradores, pois pode ser desconstruída em o que amamos, o que o mundo precisa, no que somos remunerados e no que somos bons, como também em qual é nossa missão, vocação, ocupação e paixão. O que permite simplificar a internalização organizacional do conceito.
Essa é uma filosofia que pretendo utilizar como ferramenta para iniciar a transformação digital de uma empresa, buscando sua razão de ser para que atinja todo o seu potencial. «

sexta-feira, 7 de dezembro de 2018

O que você vai ser, quando crescer?

Quando eu era criança, queria ser uma Estilista. Eu tinha cadernos de desenho repletos com as minhas criações. Não tinha técnica, só intuição. Uma de minhas coleguinhas até me pediu para desenhar um vestido de noiva para ela, quando nem namorado tinha. Apesar disso, na minha vida universitária, escolhi um curso na área de Tecnologia da Informação (T.I. para os íntimos).

Por volta dos 21 anos, levei dois modelos de vestidos desenhados por mim, com as medidas e os tecidos para que uma costureira lhes desse vida. Na ocasião em que fui provar o primeiro deles, a costureira parecia desapontada com o resultado. O tecido que escolhi era fluído, portanto, quando se olhava o vestido não se via sua beleza. Entretanto, quando eu o vesti, ela ficou impressionada, ele se aderia às minhas medidas e o tecido lhe dava leveza. Sem que eu esperasse, ela chamou algumas pessoas para ver o resultado de seu trabalho, que só fazia sentido em um corpo.

Apesar daquele pequeno sucesso, minha carreira estava decidida, seria na área de T.I.. Para mim, lógica e emoção nunca estiveram distanciados, portanto tinham o mesmo peso na minha escolha.

Na área de T.I., fui Programadora, Analista de Sistemas e Analista de Negócios. Mas, em determinado momento, meu desejo de infância se materializou no meu caminho de uma forma inesperada. Descobri que os programas e sistemas, dos quais eu me ocupava, estavam inseridos em um universo maior: nos processos da empresa. Participei de projetos onde o foco estava na melhoria dos processos, passei por diversos treinamentos. E, criei um desvio na minha carreira: tornei-me uma espécie de “Estilista de Processos”.
 
Na passarela, os processos da empresa.
Imagem criada a partir de: Pixabay e Painnt.

Se na moda, um Estilista é aquele que cria estilos, percebo que com os processos eu faço o mesmo.

Uma pessoa pode ter uma personalidade, mas para que seja notada, ela precisa expressar seu estilo. É nesse ponto que a moda entra, mas necessita da intervenção dos estilistas, que criam vestimentas e acessórios para que uma pessoa possa se mover e atuar.

Dessa forma, noto que uma empresa também tem sua personalidade, ela está contida em sua cultura organizacional; as vestimentas e acessórios da empresa, que expressam seu estilo, estão contidas em seus processos e execuções. Portanto, mapear, desenhar melhorias e implementá-las, é o mesmo que dar a uma empresa vestimentas e acessórios apropriados para seduzir e conquistar os clientes.

O estilista de moda cria coleções de roupas e acessórios, exerce forte influência sobre a maneira como as pessoas se vestem e cria tendências de mercado. Enquanto que o “Estilista de Processos” influencia a maneira como a empresa executa seus processos, além de criar tendências de mercado, afinal as boas práticas nascem dessas melhorias. É por isso, que não apenas mapeio processos, crio a ponte entre as necessidades do mercado, a cultura organizacional e os processos da empresa.

Além de criativa, preciso ter uma visão global, sobre as pessoas, processos e estratégias da empresa. E assim, defino-me, também, como uma Estilista.«

terça-feira, 13 de novembro de 2018

Super-heróis Corporativos: Em busca da Transformação Digital


 Morreu ontem (12/11/2018) aos 95 anos, Stan Lee. Ele foi roteirista e editor da Marvel Comics, considerada a maior editora de histórias em quadrinhos do mundo. Como fã de quadrinhos, eu não poderia deixar de fazer um paralelo entre o mundo corporativo e dos super-heróis.



Super-herói corporativo toda empresa tem pelo menos um, e se não tem, almeja ter. O que elas não sabem, ou fazem questão de ignorar, é que eles também atuam como super-vilões.

Vamos aos fatos:

Seu personagem é selvagem e obstinado, parte para a ação sem pensar ou planejar.
·       Lado herói: Está sempre pronto para enfrentar qualquer desafio, é incansável para cumprir objetivos. Não teme fracassos e se recupera rápido de ações malsucedidas.
·       Lado vilão: Não planeja, age por intuição e lhe falta diplomacia. Ele destrói a sinergia do time.

Seu personagem é silencioso, sábio, observador e atento. Prefere pensar muito e não parte para a ação sem um plano bem traçado.
·       Lado herói: É um planejador talentoso, sempre tem um plano B, e domínio sobre o que ocorre à sua volta.
·       Lado vilão: Não vende muito bem e não delega tarefas.

Seu personagem é diplomata e altruísta. É um ótimo líder e tem capacidade de fazer equipes inteiras o seguir.
·       Lado herói: Persuasivo e carismático ao extremo, também é educado e comunicativo, se vende muito bem, o que o ajuda a resolver as situações sem brigas ou estresse.
·       Lado vilão: Por pensar demais nos outros, acaba absorvendo problemas que não deveria; e, por ter imagem de muito bonzinho, outros tentam tirar vantagem dele, e quase sempre conseguem.

Seu personagem faz tudo ao mesmo tempo, com rapidez e eficiência.
·       Lado herói: Rápido e de pensamento veloz, é capaz de executar várias tarefas ao mesmo tempo. Perfeito para tarefas operacionais.
·       Lado vilão: Por executar várias tarefas, tende ao estresse e à fadiga com muito mais rapidez. Preza mais a velocidade do que a qualidade.

Seu personagem tem a tecnologia como melhor amiga. É capaz de operar qualquer tecnologia. Ele se tornou muito valorizado nos tempos modernos.
·       Lado herói: Aprende e opera qualquer tecnologia com facilidade, e consegue disseminar o conhecimento entre os pares.
·       Lado vilão: Muito introspectivo, se dá melhor com a tecnologia do que com as pessoas. Quase sempre é incompreendido. Sua falta de vida social influencia negativamente sua produtividade.

Seu personagem é muito jovem, porém esforçado, fiel e dedicado, ele tem várias ocupações e interesses, divide sua atenção entre eles e tenta (ainda que em vão) levar uma vida pessoal regular.
·       Lado herói: É ágil e flexível, com grande capacidade de adaptação a várias funções.
·       Lado vilão: Ainda imaturo, muitas vezes comete deslizes que comprometem um melhor resultado; e, vive cansado por não focar em suas tarefas ou não saber dividir o tempo.

Se esses personagens não fossem carismáticos e poderosos, certamente as empresas não teriam interesse neles. E quando conhecemos seu lado vilão até dá para fazermos adaptações e convivermos em perfeita harmonia com eles.

Entretanto, super-herói é um ser raro, não dá para colocarmos donzelas em perigo e esperar que eles apareçam. Afinal estão ocupados com suas tarefas corporativas.

Mas podemos fazer o que os vilões dos quadrinhos fazem, armam-se de tecnologia e inteligência; e, dão trabalho aos super-heróis.

Imaginem se eles utilizassem esse arsenal para a construção de algo bom e significativo para as empresas?

Pois bem, vivemos na melhor época para cooptar tecnologia e inteligência em pró de empresas desprovidas de super-heróis. Isso tem até nome, chama-se transformação digital.
 
Preparado para a Transformação Digital?
Imagens: Pixabay

Parece-se com a ficção dos quadrinhos, mas é bem real e acessível. Na verdade, enquanto você lê este post, já existem empresas, talvez até no universo da sua concorrência, usufruindo dos benefícios que ela proporciona.

Não quero apavorá-lo nem ser portadora de más notícias, mas se sua concorrência ficar muito à frente neste quesito, quando sua empresa tentar reagir e correr a atrás do prejuízo será tarde.

Eu sei parece apocalítico, e talvez seja para sua empresa. Ela não tem mais do que 2 anos para se mobilizar. E você deve saber que no mundo corporativo é pouco tempo para uma mobilização dessa natureza.

 Krika, como assim? Esse termo apareceu ontem e já é uma agenda importante?


Na verdade, o termo pode ser recente, mas a transformação já vinha acontecendo há mais de duas décadas, ela foi gradual, recebeu vários nomes: reengenharia, automação, melhoria de processos e assim por diante.

Sua empresa desprezou todos os chamados e agora, sinto lhe informar, tornou-se importante e, por que não dizer, urgente. É do tipo “adapte-se ou morra”.

 Krika, posso adquirir as tecnologias mais importantes do momento e já estou na era da transformação digital?


Não funciona assim. Sua empresa precisa de um embasamento, senão ela perde a identidade e até a clientela. É preciso avaliar o que ela tem de melhor, o que deve ser eliminado e o que deve ser melhorado.

A partir daí sua empresa fará as adaptações de forma consciente e produtiva. Possivelmente, terá que passar por uma revisão do capital humano, para desbloquear seu potencial, ou seja, seu time precisa adaptar-se aos processos transformados e às tecnologias envolvidas. Dentre seus colaboradores devem ser selecionados facilitadores, que ajudarão em todas as fases da transformação.

Se sua empresa não está habituada com a análise e comparação de indicadores, terá que se habituar, pois a transformação digital vai trazer mais dados e insights, e de nada servem se não forem analisados e usados nas tomadas de decisões. Só assim sua empresa atingirá maturidade suficiente para colher os frutos da transformação.

 Ok, Krika! E como minha empresa começa na transformação digital?


Mapeando seus processos, analisando gaps (lacunas), falhas, gargalos e oportunidades de melhoria. Considere seu parque tecnológico pré-existente, não recomece do zero, sua empresa tem história e sistemas que funcionam, tenha em mente a melhoria e a sustentabilidade.

Com um mapa das deficiências e determinadas as aspirações de melhoria, busque tecnologias que possam agregar benefícios e se harmonizem com seu parque tecnológico.

Se ele estiver muito obsoleto, crie um ponto de ruptura, ou trabalhe com sistemas paralelos, um atuando daqui para frente e outro até o momento de ruptura.

Trabalhe sempre com a ideia de não prejudicar os clientes já conquistados. Programe as mudanças de forma gradual e faça pilotos. É mais eficiente sua empresa negociar com um cliente, aplicar o piloto nesse cliente-parceiro e se der certo aplicar para os demais clientes.



A transformação digital, se aplicada da forma correta, dará à sua empresa superpoderes. Ela não dependerá de super-heróis, já que os superpoderes serão algo comum e corriqueiro por todas as salas e corredores da empresa. Isso que eu chamo de um gancho de direita[*] matador na concorrência! «


Nota: [*] Gancho de direita, no boxe e kickboxing, é um soco frontal, curto e incisivo, dirigido de baixo para cima, visando geralmente o queixo ou o abdômen do adversário, e que é desferido com o braço dobrado de forma a descrever um arco.

quinta-feira, 18 de outubro de 2018

E-mails e reuniões em excesso: sinal que sua empresa vai mal


Existem dois indicativos de que sua empresa está com sérios problemas na execução dos processos: excesso de e-mails e reuniões.


E-mails

Os e-mails nasceram para substituir as correspondências internas (memorandos, circulares) e externas (cartas, ofícios). Atualmente, eles se tornaram solicitações de toda ordem e spams. 
Se eu preciso de um determinado serviço ou resultado de uma área, envio um e-mail cobrando a pessoa responsável, se não me responder envio um e-mail ao superior dela. Crio, inclusive, pastas no meu gerenciador de e-mails para acompanhar minhas picuinhas corporativas. Desenvolvo obsessões sobre os lidos e não respondidos dos meus destinatários.
Se crio uma política ou procedimento novo envio para toda a empresa, acreditando que os destinatários vão ler, guardar e consultar as informações ali contidas. Não me preocupo com a praticidade e utilidade disso, quem entrar na empresa depois desta data, que corra atrás dessas informações, não é mesmo?   
Eu e vários outros colegas temos comunicados importantes para enviar para os colaboradores da empresa, e enviamos sem nos preocupar com o excesso de informações que chegam em suas caixas de e-mail.


Os maiores spammers são áreas como Recursos Humanos, Marketing e Administração, dentro da própria empresa.

Qual a utilidade desses e-mails? Informar, tem certeza? Quanto mais e-mails o colaborador recebe, menos ele dá atenção a eles.

Você já parou para pensar, que na verdade 99% dos e-mails não deveriam ser enviados? É isso mesmo! Somente 1% deles mereciam ser enviados. Pode haver variações na proporção, mas a grande maioria das empresas se enquadra nesta proporção.

Políticas, procedimentos e comunicados podem ficar em uma intranet ou área de rede destinada a eles, mas se você for avesso à tecnologia pode afixar em um quadro de aviso na área de café.

Esses documentos caducam, uma política ou procedimento pode ser alterada ou deixar de existir. Se o colaborador se habituar a consultar no local certo, sempre vai ter acesso à informação atualizada. Comunicados expiram mais rápido ainda, representam muitas vezes ações com prazo determinado para terminar. Exemplo, a vacinação da gripe vai estar disponível em dia e horário certo.

O colaborador pode ler seus e-mails uma vez por semana e perder o prazo. Chocado? Se os spammers da empresa sufocam o colaborador com excesso de informação, ele pode eleger o melhor momento para que ele leia os e-mails, ou melhor, selecione os e-mails que vai ler. Alguns vão parar em pastas criadas por regras, e nunca serão lidos. Não adianta colocar verificador de leitura. Ele não vai ler e pronto! Aliás, nada mais irritante do que confirmações de leitura, um motivo extra para que ele se desinteresse por sua mensagem.

Muitas empresas colocam a intranet para abrir assim que o colaborador efetua login no computador. Use a intranet e invista na aculturação dos colaboradores para que eles se habituem a consulta-la.

Uma forma bem funcional é de tempos em tempos (sem data e hora certa), oferecer pequenos prêmios (cadernos, canetas com a logomarca da empresa, geralmente dados a clientes, ou criar prêmios específicos) aos 10 primeiros que responderem uma pergunta sobre a política lançada ou atualizada. Você terá inclusive um termômetro do quão rápido a mensagem chega aos colaboradores, quem são os mais engajados e o quanto captaram da política. Quem fechou a intranet sem ler, quando ver um colega sendo premiado, vai se tornar um dos primeiros a vasculhar a intranet por novidade.

O mais preocupante são as solicitações feitas por e-mail, isso significa que não há um canal para elas. O mais eficiente é criar um canal. Se o colaborador solicita férias por e-mail, corre o risco de não ser atendido, não por indeferimento da empresa, mas porque seu e-mail deixou de ser lido. Um sistema garante melhores resultados e automatiza ações com regras pré-definidas. Regra em sistema é melhor do que na parede ou intranet.

Digamos que para solicitar férias o colaborador tenha que ter trabalhado por pelo menos 1 ano, nenhum colega de equipe ter pedido no mesmo período e ter anuência do gestor imediato. O sistema só envia para o RH a solicitação depois que todos os requisitos foram cumpridos, qualquer falha é apresentada imediatamente para o próprio solicitante que entenderá os motivos da impossibilidade ao receber uma mensagem do sistema. Por e-mail, é muito provável que o RH seja sobrecarregado com solicitações que nem deveriam chegar até ele.

Em um sistema é muito mais lógico, organizado e produtivo. Quando eu falo de sistema, se sua empresa é muito pequena, contrate um desenvolvedor e crie aplicações no MS-Access ou mesmo no MS-Excel, que são soluções bem acessíveis, embora tenham limitações. Quando sua empresa crescer mais, adquira um sistema melhor. E, por favor, não pare no tempo só porque a solução gambiarra está funcionando, sua empresa pode crescer muito rápido e você ser pego de calças curtas.

 Reuniões

Por quê fazemos reuniões? Porque algo não vai bem e queremos reunir todos os envolvidos e chegar a uma solução. E, por quê não solucionamos? Aí a resposta fica mais complexa, vai desde o tamanho do ego dos envolvidos até a incapacidade de resolver o problema.

Mas isso não vem ao caso, o real problema está em não se estar preparado para os problemas que podem surgir e não estarem claras as responsabilidades de cada um.

Muitas das reuniões estão relacionadas a projetos, antes de iniciar um projeto duas coisas muito importante precisam ser feitas e geralmente não são feitas: planejar as ações e levantar os riscos

Os riscos são as possibilidades de problemas no projeto, e precisam constar no planejamento. Ah, então se houver risco, inviabilizo o projeto? Claro que não!

Se o projeto, por exemplo, relaciona-se com um novo produto a ser desenvolvido pela empresa e que vai propiciar seu crescimento, por quê abrir mão dele? Todo negócio tem risco, o que diferencia o sucesso e o fracasso é estar preparado se os riscos acontecerem. Como você sabe um risco é uma possibilidade de algo indesejado acontecer, e como possibilidade pode nem acontecer. Mas como bons gestores de projeto não vamos ignorá-los, não é mesmo? Vamos estar preparados para o caso de acontecerem.

Se antes de iniciarmos o projeto, levantamos os riscos, podemos planejar ações de mitigação e, quando possível, de eliminação dos riscos, bem como, definir as responsabilidades quanto às atividades e riscos. Umas 80% das reuniões que são convocadas ao longo do projeto, serão eliminadas.

Tenho um problema, sei o que fazer ou quem acionar, quem for acionado também estará preparado, no máximo emitimos um report sobre o problema e ações realizadas.

Reports do projeto não precisam de longas reuniões, no máximo 10 minutos e todos reportam o status de suas ações. Se houver problemas, já saem com uma solução.

Mundo perfeito? Não, mundo em que não atropelamos a fase de planejamento.

E quando as reuniões não se relacionam a projeto, mas a problemas organizacionais ou interdepartamentais. Em geral, nestes casos as responsabilidades não estão claras, há problemas em um ou mais processos da empresa.

Recomendo reverem os processos, principalmente no que se refere a responsabilidades, tempo de resposta e escalonamento de problemas.

Mas se você está no olho do furacão, vivendo este problema agora, precisa resolvê-lo de alguma forma e depois partir para a revisão dos processos.

Para isso não convoque reuniões sem pauta e sem convidar as pessoas certas. A pauta são os assuntos que serão discutidos enviados previamente aos convidados; e, as pessoas certas são as pessoas que podem ou têm possibilidades reais de resolver o problema. Na dúvida, ligue para a pessoa e pergunte se ela pode ser envolvida.

Procure não abordar assuntos de contexto diferentes, isso vai dispersar os envolvidos, principalmente pessoas totalmente alheias a um dos assuntos discutidos. Estabeleça um tempo limite para a reunião e o respeite, quanto menor o tempo, maior o engajamento dos convidados, No total uma reunião não deve passar de duas horas, embora eu considere uma hora um tempo enorme dentro do contexto organizacional.

Não saia da reunião sem estabelecer os próximos passos e o que cada um vai fazer. Faça o acompanhamento evitando convocar nova reunião. Neste caso, pode usar o e-mail para informar os envolvidos sobre o andamento, mas não se empolgue, não faça isso de hora em hora ou todo dia, dê pausas e só reporte quando houver o que reportar. Quando o assunto se encerrar, agradeça o empenho dos envolvidos, também pode ser um e-mail.


Todo e-mail devia ser como as mensagens do filme "Missão Impossível", e se autodestruir após 30 segundos da sua leitura.

Reveja o processo, não é porque o incêndio foi apagado, que devemos esquecer as ações de rescaldo.

Sempre que notar uma avalanche de e-mails e reuniões, repense seus processos, eles precisam de melhorias, e se elas não forem feitas, a tendência é só piorar.



Imagine: 14h00, você volta do almoço e resolve checar seus e-mails (a primeira vez no dia), e não há nenhuma mensagem nova, sua agenda de reuniões não aponta nenhuma reunião nos próximos 15 dias. Sonho? Não, algumas pessoas já vivenciam isso. E, se não for o seu caso, espero que logo você também possa! «

terça-feira, 16 de outubro de 2018

A arte de delegar: “Vá e me traga o ovo do dragão de sete cabeças!”


Um dos conceitos da administração que abriu minha mente, já na graduação, foi a delegação. Quando entendi o que representava, comecei a observar os gestores de uma maneira diferente.

Na minha opinião um bom gestor domina a arte da delegação. Posso afirmar, sem sombra de dúvida, que são poucos aqueles que realmente dominam a arte.

A grande maioria dos gestores delega atividades, mas não delega autoridade. Ou seja, o funcionário delegatário tem que abrir portas sem o crachá de autorização, é óbvio que falha.

As principais desculpas para não delegar autoridade são: a falta de capacidade do delegatário e a falta de confiança do delegante no delegatário.

As desculpas já apontam uma deficiência grave do delegante em relação ao que o ato de delegar requer: não se delega responsabilidade, apenas autoridade.

O delegante foi contratado para ser responsável por uma área ou um conjunto de atividades; ao delegar atividades, ele deve ceder autoridade para que o delegatário possa agir em seu nome, sob suas orientações e monitoramento. Ou seja, para o delegatário abrir determinadas portas, receberá crachá com autorização e cada vez que passar por uma das portas haverá um informe ao delegante, que será responsável por avaliar se o delegatário passou pelas portas no momento correto, executou o que deveria executar e retornou com o resultado esperado.

Os erros mais comuns são: ou não delegar a autoridade, ou delegar a autoridade e não controlar o que o delegatário faz com essa autoridade.

Em geral, um CEO delega autoridade sem controlar o que seus diretores estão fazendo em seu nome. No nível de gestão ou supervisão, a delegação ocorre sem autoridade, como são os últimos postos de comando na hierarquia da empresa, acreditam, erroneamente, que ao delegar autoridade perdem poder sobre os subordinados. Erram: o CEO e diretores que delegam sem acompanhar o que seus representantes realizam em seu nome; e, os gerentes e supervisores que esperam que seus subordinados os representem, sem de fato ceder autoridade para tanto.

A grande questão não é a autoridade em si, mas o controle sobre o que o delegatário faz com essa autoridade.

Para que a delegação ocorra de maneira correta, é importante que o delegatário conheça o propósito do que lhe é pedido de forma clara e objetiva: “Quero que atravesse aquela porta e me traga o ovo do dragão de sete cabeças”.

Em busca do ovo de dragão de sete cabeças
Estabeleça o resultado a ser alcançado.


Para tanto o delegatário tem que ter: um crachá com permissão ou uma chave que abra a porta; esteja trajando uma armadura à prova de fogo, resistente o suficiente para aguentar sete cabeças de dragão baforando chamas sobre ele; uma espada com lâmina bem afiada. Ah, o delegatário não pode ser qualquer um, ele precisa ter algumas habilidades especiais: saber manejar a espada; ter força o suficiente para decepar cabeças de dragão; ser corajoso e saber lidar com o inesperado (o dragão pode estar dormindo como pode estar furioso por ser novamente abordado por um ser com espada na mão).

Você, como delegante, pode pedir informes do que seu delegatário está fazendo do outro lado da porta (relatórios e planilhas de controle fornecidas pelo delegatário): sempre que decepa uma cabeça do dragão, ele grita quantas cabeças já decepou: “Três já foram, faltam quatro”. Ou você instala controles (automatiza seu monitoramento) para observá-lo em ação, como câmeras ou drones equipados com câmeras.

Se seu delegatário não estiver apresentando um bom desempenho, você pode orientá-lo e corrigi-lo de tempos em tempos: “Cuidado! A sétima cabeça vai atacá-lo pela direita, e a quinta pela esquerda. Defenda as laterais!”. 

Importante: A responsabilidade por trazer o ovo do dragão não é do delegatário, é sua!

Mas por quê você o mandou em seu lugar? Porque ele tem habilidades que você não tem, o fato dele matar o dragão e voltar com o ovo não o torna apto para assumir o seu posto de comando, porque o delegatário não tem as habilidades que você tem (selecionar as pessoas corretas, orientá-las e mantê-las firmes no propósito de atingir o objetivo). Ele só é bom em lutar com criaturas monstruosas, ou seja, serve muito bem ao propósito dele no time: ser um guerreiro.

Um bom gestor, na minha opinião: 
  • seleciona bem sua equipe, porque reconhece suas responsabilidades e quais resultados precisa atingir; 
  • sabe delegar, porque delega autoridade e acompanha se os objetivos e resultados estão sendo cumpridos, orienta os liderados sempre que eles perdem o rumo; 
  • e, por fim, inspira seus liderados, porque serve à sua equipe um bom exemplo de gestão e dá autoridade a cada um de seus liderados, que, dessa forma, têm pleno domínio de suas habilidades.

Hora de delegar: “Vá e resgate ovos de dragão de sete cabeças ao longo de sua carreira como gestor!” «