Qual o papel de um Especialista em Processos de Negócio?

Eu tenho uma das especializações mais mal compreendidas do País (se alguém souber de outras, pode relacionar nos comentários). Apesar dela ser importante, erroneamente as empresas a classificam como irrelevante. E quando finalmente se dão por vencidas e contratam, quase sempre se arrependem da contratação. Não porque os serviços eram desnecessários, mas porque não foi bem prestado.

É fácil para uma empresa contratar um profissional que o mercado reconhece amplamente, ela tem parâmetros para avaliá-lo, mas um profissional que ela não compreende o que faz acaba se tornando uma caixinha de surpresas, e surpresas todo mundo sabe, podem ser boas ou ruins.

Ao invés de me lamentar, tento esclarecer tanto para as empresas como para os profissionais, qual é nosso papel. Afinal faz parte do meu papel descobrir quais são as regras do jogo e jogar de acordo com elas.

Um Especialista em Processos de Negócio, seja lá o nome que a empresa queira dar ao cargo ao contratá-lo (geralmente é Analista de Processos), deve ser capaz de avaliar a eficácia (capacidade de atingir resultados) dos processos de negócio e oferecer sugestões de melhorias. Sim, sugestões, ele jamais decide o que será feito para melhorar, ele dá sugestões baseadas na sua percepção do todo, em geral são sugestões pertinentes, mas como não será ele que vai executá-las na rotina diária do processo, nada mais justo de que a melhoria seja confortável e factível do ponto de vista de operação. Os executores e os gestores ganham voz e decidem juntos, se houver necessidade de uma mediação, o especialista estará ali para auxiliar, sendo a voz da razão, pois ele sabe qual é o objetivo a ser alcançado.

As melhorias podem abranger toda a empresa ou questões específicas, mas em ambos os casos ela resulta em aumento do lucro da empresa, ou seja, todos ganham (se a empresa cresce os seus funcionários também lucram).

Para saber se houve mesmo melhoria neste sentido, percebe-se que o especialista precisa ser hábil em analisar, quantificar e medir a produtividade. Portanto, a melhoria deve contemplar gatilhos para extração desses indicadores.

Ele deve compreender também quando sugerir melhorias, elas são imprescindíveis quando existem pontos fracos no processo ou apresentam rupturas na cadeia de valor da empresa.

Qualquer elo fraco representa desperdício de recursos.

Claro que tal especialista não serve apenas para corrigir pontos fracos no processo, ele é imprescindível nas mudanças, ocasião em que a empresa muda seus processos para se adequar à evolução de seus clientes. Geralmente, as empresas realizam essas mudanças sem o apoio de um Especialista em Processos de Negócio, e não conseguem satisfazer o cliente, porque algum elo foi deixado para trás, como por exemplo, criar um produto inovador e não treinar a equipe de suporte e/ou de vendas para lidar com dúvidas dos clientes.

É mais comum do que parece, as empresas venderem seus produtos para o público externo e esquecer completamente do seu público interno. Esse é apenas um exemplo, o elo deixado para trás pode estar em qualquer parte do processo, e como ele é uma cadeia, o problema pode estar repercutindo muito além de onde está sua origem.

O Especialista de Processos de Negócio avalia os processos de acordo com informações significativas que foram reunidas com funcionários de vários níveis da empresa, desde o presidente até o funcionário de nível mais baixo, exatamente para ter a exata dimensão da cadeia de valor e dos entraves enfrentados no processo.

Ele sempre documenta e quantifica tudo, para determinar os componentes do processo com menor produtividade, assim ele é capaz de definir as questões a serem abordadas.

O objetivo não é cortar pessoal, eventualmente uma reorganização dos processos pode detectar pontos de retrabalho que podem ser cortados, ou uma melhoria pode simplificar o trabalho de maneira que algumas atividades podem desaparecer. Fica a critério do nível estratégico o que fazer com a mão de obra excedente. Eu sempre recomendo o reaproveitamento em outras áreas, posto que o funcionário detém conhecimento do negócio, e saí muito mais barato para a empresa reaproveita-lo.

De qualquer forma, descobrir as áreas problemáticas da empresa é apenas uma parte do trabalho, é necessário criar métodos para resolver as questões e isso leva o profissional a ter outros conhecimentos como de tecnologia da informação. Boa parte dos processos das empresas rodam em sistemas, e muitas vezes eles estão desconexos, quando deveriam estar integrados.

Algumas empresas demandam que nós especialistas, além de avaliar e fornecer soluções, também tenhamos participação na implementação das soluções. Portanto, cada vez mais é importante termos conhecimentos de Gestão de Projetos.

Eu, particularmente, encaro os primeiros passos em uma empresa, quando estou definindo uma metodologia de trabalho para a empresa, já como um projeto. Alguns profissionais trazem consigo uma metodologia de trabalho que utilizavam na empresa anterior, eu não sou adepta disso porque cada empresa tem um nível de maturidade e uma forma de atuar no mercado, certas práticas que funcionavam na empresa anterior podem comprometer a agilidade da empresa atual.

A aplicação de uma metodologia de trabalho própria para a empresa tem a vantagem de estar adaptada à sua dinâmica e me dá liberdade de acrescentar elementos novos à medida em que ela avança em sua maturidade nos processos.

Já que o especialista participou da implementação das soluções e conhece o todo, nada mais natural do que testar as melhorias no processo para assegurar que a implementação seja bem sucedida.

O especialista acaba também participando ativamente do treinamento dos funcionários para que eles possam atuar de forma mais eficaz. O treinamento envolve inclusive o desenvolvimento de materiais de treinamento.

Alguns profissionais não se sentem à vontade em treinar, mas é quase como fazer o bolo e se negar a colocar a cereja sobre ele. Portanto, se não reunir essas qualidades deixe o treinamento com pessoas mais adequadas, mas não deixe de acompanhar tudo de perto. Ou seja, certifique-se de que a cereja foi colocada sobre o bolo.

Nós Especialistas em Processos de Negócio nem sempre somos funcionários internos. Embora nas minhas últimas duas empresas eu tenha sido um profissional interno, é cada vez mais comum as empresas contratarem empresas terceirizadas.

Pelo simples motivo delas errarem menos na contratação, afinal de contas são empresas especializadas. E realmente funciona dessa forma, em geral as empresas que oferecem esses serviços sabem o que estão fazendo.

O grande problema é que o serviço custa muito caro, principalmente se for oferecido no nível em que descrevi aqui. Claro que sua empresa pode interromper o contrato a qualquer momento, mas sob pena de não ter continuidade do nível de maturidade atingido.

Apesar do contrato de confidencialidade que é assinado, sua empresa de alguma maneira está revelando para uma empresa que presta serviços em outras empresas como ela trabalha. Lembra que eu disse que para o trabalho ser bem feito o especialista precisa conhecer a empresa em todos os seus níveis? 

Pela minha experiência trabalhando em empresas do setor financeiro, que primam pela segurança da informação, o modelo de trabalho escolhido é híbrido, ou seja, elas possuem um Escritório de Processos pequeno com duas ou três pessoas e eventualmente contratam empresas para suporte das atividades mais pesadas do Escritório de Processos, como mapeamento ou automatização de processos. Assim o conhecimento do negócio fica na empresa, ela tem liberdade de interromper os contratos a qualquer momento sem prejuízo, além disso elas podem mudar de prestador a qualquer momento, sem perder a continuidade ou a linha de trabalho.

De qualquer forma, isso não isenta de que o seu Especialista de Processos de Negócio interno tenha habilidades de planejamento estratégico, resolução de problemas, análise de fluxo de trabalho, mapeamento e desenho de processos, gestão de projetos, gestão de riscos, liderança de equipe, gestão de relacionamento, comunicação, colaboração, documentação, definição, quantificação e análise de indicadores.

Espero ter ajudado a esclarecer o papel de um Especialista em Processos de Negócio, e oxalá as empresas contratem melhor, usufruam e sintam os benefícios de um profissional como este em seu quadro. «

Processos de Inovação: uma realidade possível

A criatividade ou inovação não é um golpe de sorte, e sim a aplicação consciente de um talento. Ela é desencadeada sempre que um indivíduo tem a oportunidade de aplicar seu talento, segundo sua visão pessoal, onde os riscos são aceitos, e se tem liberdade para aprender na prática.

Condições consideradas adversas e inusitadas favorecem que o indivíduo se torne criativo, seja por estar entediado, frustrado, com raiva ou se sentir desafiado ele terá necessidade de contestar ou expressar-se. Mas perceba que cultivar a aptidão de criar soluções inovadoras é muito mais importante do que apenas inspirar a criatividade momentânea. Para isso é preciso identificar o talento inato e aprimora-lo.

Para identificar um talento na idade adulta, devemos revisitar nossa infância e descobrir o que amávamos fazer ou brincar quando nossa visão de mundo ainda não era tendenciosa ou estava comprometida. A criatividade requer assumir riscos, como de críticas, rejeição ou de falhar quando se compartilha ideias ou atividades com os outros. O risco é inevitável para ser criativo.

Quando alguém sai da curva do que é considerado comum ou encontra o caminho para ser criativo, tem uma pequena chance de estar certo, pelo menos inicialmente.

Empresas inovadoras incentivam seus colaboradores a assumirem riscos. Portanto, os inovadores não têm medo de falhar ou perder o emprego. Quando as pessoas não têm nada a perder, elas tornam-se abertas para fazer qualquer coisa. Sabemos que muitas das boas ideias surgem quando não estamos procurando por elas. Geralmente, quando queremos ter ideias, não vem nada à mente.

Ter liberdade criativa exige que criemos condições ou cenários para isso, como uma sala de criatividade, por exemplo. Em um ambiente corporativo, a sala de criatividade pode ser a sala de reunião. Cada sala de conferência ou reunião deve conter símbolos de criatividade. As pessoas devem perceber e sentir a criatividade, uma vez que ela é acionada, torna-se contagiante. Aprendemos muito mais, brincando ou praticando. A sala de criatividade pode funcionar como um laboratório para que as pessoas experimentem novas ideias. Naturalmente, a criatividade não se limitará a uma sala, ou momento, pois ela é um processo contínuo.

A experiência engloba os erros cometidos, que se tornam lições aprendidas. Para ser inovador um indivíduo deve estar continuamente à procura de oportunidades e coisas inusitadas, observando os detalhes com curiosidade e maravilhando-se com eles.

Nessa brincadeira e aprendizado, inevitavelmente as ideias são reveladas e tornam-se insumo para a inovação.

Para qualquer empresa, independentemente do seu tamanho ou setor, a inovação é necessária para seu crescimento e prosperidade. No entanto, como os executivos sabem, inovar a longo prazo, em uma base sustentada pode ser muito difícil, e geralmente determina a diferença entre as empresas líderes de mercado e as "de um único sucesso". É exatamente neste ponto em que aplicada a gestão por processos a inovação se torna uma capacidade duradoura na empresa.

Existem duas formas distintas de inovação: a inovação do modelo de negócios e a inovação tecnológica. Ambas estão intimamente relacionadas com os processos de negócios, e podem, portanto, serem contempladas na gestão por processos, com as seguintes abordagens:

• Melhoria do desempenho do processo de inovação, apoiando-se em uma abordagem de gestão eficaz, que agrega valor em todo o ciclo de inovação, desde encontrar ideias para avaliação até o lançamento de novos produtos e todas as atividades subsequentes.

Dessa forma, a empresa pode até definir e gerenciar um processo interempresarial para integrar instituições de pesquisa externas, como as universidades, em seu processo de inovação, aumentando assim sua capacidade.

•  Integração das pessoas dentro da organização ao longo do processo de inovação, definindo exatamente como cada um pode contribuir com mais valor.

• Gestão dos gatilhos de inovação, dando agilidade à empresa. É sabido que o rigor da gestão por processos ajuda a melhorar a eficiência do processo de inovação, de forma que a empresa seja capaz de traduzir ideias em produtos e lançá-los com maior rapidez.

• Melhoria da qualidade do processo de inovação, incluindo validações sistematicamente apropriadas, políticas e diretrizes para o processo.

• Aumento da transparência do processo de inovação, permitindo um alto desempenho e vantagem competitiva. 

Com isso um motor de automação da gestão por processos (BPMS) pode ser utilizado para implementar o processo de inovação como um protótipo realista. Depois que os testes práticos forem concluídos, o mesmo motor pode ser aproveitado para implementar o produto, reutilizando as regras de negócio desenvolvidas e definições de fluxo de trabalho.

Dessa forma, a gestão por processos impulsiona a inovação, muitas empresas tradicionais utilizam a abordagem apenas com base em um projeto para gerenciar as transformações do processo e os esforços de melhoria incremental. No entanto, as empresas inovadoras cada vez mais desenvolvem a capacidade de gestão por processos duradoura, que pode ajudá-las a agregar valor ao negócio de modo contínuo.

Em uma empresa inovadora, o uso da gestão por processos para melhorar o retorno sobre os investimentos em inovação fornece um grande impulso para o crescimento e o alto desempenho dela. Especialmente para as empresas de serviços, como bancos, seguradoras, telecomunicações, fornecedores e varejistas, onde cada novo produto desenvolvido consiste em uma inovação, que pode ser acelerada e melhorada através da gestão por processos, que também ajuda as empresas a perceberem com maior clareza como as mudanças de processo têm impacto sobre o seu desempenho e força competitiva.

Em resumo, seu processo de inovação calcado na gestão por processo ganha maior transparência, agilidade, respeito, qualidade, eficiência, integração interna e externa, além de alto desempenho, de forma contínua, sem oscilações de alta e baixa inovação como observado na maioria das empresas. «

Como acompanhar seus processos

Digamos que você tenha automatizado seu processo de negócio, simplificou as operações, e o processo está fluindo muito bem, com ótima comunicação, todos os envolvidos estão cientes de suas responsabilidades e os custos estão ajustados. Já se passaram três meses, os colaboradores estão contentes e os clientes satisfeitos.

Inevitavelmente, você começará a se questionar: 

• Quantas solicitações entraram?
• Das que entraram, quantas foram aprovadas? Quantas estão pendentes?
• Quais os motivos de rejeição das solicitações?
• Qual o tempo médio de atendimento das solicitações?
• E, por fim, como melhorar ainda mais meu processo?

Parabéns! Ao fazer esse tipo de questionamento, significa que seu grupo de trabalho ganhou maturidade e estão no caminho certo, entretanto não significa que o trabalho terminou.

Algumas respostas pode levar a outros questionamentos.

Digamos que as solicitações venham de clientes e você descubra que 70% delas estão sendo rejeitadas. Há que se descobrir o motivo da rejeição, por favor não vá simplesmente autorizar todas as solicitações. Embora, em tese, elas representem aumento no faturamento, você poderá criar problemas ainda maiores se não for à raiz do problema.

Muitas vezes basta alguns ajustes na solicitação, como a melhoria ou acréscimo de instruções de preenchimento, tratar a obrigatoriedade de certa informação importante. De qualquer forma, terá que analisar e decidir o que fazer.

Não fique frustrado, é comum, ao melhorar um processo, você descobrir outros pontos de vulnerabilidade, não que eles já não existissem, mas seus problemas eram tão caóticos, que eles não faziam diferença.

É como estar em um barco com um grande rombo no meio, você vai fazer de tudo para consertá-lo, sem sequer perceber um ou dois furos pequenos em outra extremidade, uma vez que você conserte o rombo, aí sim você vai conseguir perceber que fluxos menores de água continuam a jorrar através deles. A boa notícia é que qualquer um que tenha dado conta de grandes rombos pode dar conta de pequenos furos. 

Para que o belo trabalho desenvolvido não se perca, há que se acompanhar seu desempenho, por meio de estatísticas, procure pontos de vulnerabilidade, vá até a raiz do problema e ajuste seu processo no que for necessário, sem, contudo, contrariar leis externas nem políticas e normas internas.

Processos saudáveis são éticos e transparentes. Se possível, incentive os envolvidos a analisar os dados estatísticos dos processos.

Se para o corpo diretivo é importante ver os resultados alcançados com o investimento feito na automatização do processo, para o funcionário executante é gratificante notar a melhoria do seu desempenho e poder contribuir com ideias. «

BPMO – Escritório de Processos

Muitas pessoas se perguntam: “o que essa analista de processos sabe sobre gestão?”

Sei o que acumulei ao longo dos meus anos de experiência. Mesmo que efetivamente eu não tenha ocupado um cargo de gestão, sei distinguir perfeitamente o que é sucesso, acomodação e fracasso.

Por exemplo, se na sua empresa as prioridades estão sempre mudando e os projetos são aprovados, independentemente, de haver ou não recursos disponíveis, sei que ela está com sérios problemas de gestão.

Primeiro porque se a estratégia está definida, podem haver ajustes mas não reviravoltas constantes. Sem estratégia sua empresa não tem como atingir os objetivos e atira para todos os lados, está sempre contando com a sorte, e fatalmente culpará o governo e os sindicatos por seu baixo lucro, na dúvida aposta em demissões, mesmo que seu negócio se apoie em capital intelectual (aquele formado por seres pensantes que não pode ser substituídos por máquinas). Se ela não tiver problemas com o lucro é porque está em um nicho de mercado sem concorrência ou seus concorrentes estão com problemas parecidos de gestão. Um concorrente minimamente preparado pode se sobressair facilmente.

Segundo porque qualquer projeto precisa de recursos, sejam eles humanos, financeiros, técnicos ou materiais. Se não há recursos suficientes para dois projetos, um deles precisa ser priorizado. Se ambos são igualmente importantes, os recursos precisam ser ajustados, antes que o projeto se inicie, caso contrário os projetos em andamento serão afetados com atrasos e/ou má qualidade.

Não encontro outra denominação para isso que não seja problemas de gestão.

O BPMO (Business Process Management Office - Escritório de Processos) tem seu lugar na gestão de uma empresa, porque ao contrário do que acreditam muitos gestores não é um centro de custo de despesas, mas de investimento, onde há retorno do investimento.

É o BPMO que se preocupa com a cadeia de valor da empresa, está engajado em criar valor, através de inovação e criação de diferencial competitivo.

Normalmente, quando uma empresa se envolve em iniciativas de inovação, não considera o BPMO, quando deveria, porque ele é um agente de inovação que conhece onde estão as lacunas, os pontos fortes e as oportunidades de melhoria nos processos.

Também é o BPMO que se preocupa com o aumento da eficiência, através de iniciativas de melhoria contínua nos processos.

E, vou dizer mais, um BPMO que apenas mapeia os processos de uma empresa não está fazendo o seu trabalho, o escritório deve mapear os processos em busca de oportunidades para reduzir custos, melhorar a interação entre áreas e sistemas e, ainda, otimizar a tomada de decisão para que ela seja mais ágil e eficiente.

As empresas devem trabalhar para obter mais lucro por funcionário, isso não significa escraviza-los, muito pelo contrário, significa colocá-los em funções que agreguem valor ao produto final, mais de 80% do tempo da maioria dos trabalhadores é gasta em atividades que não agregam valor.

Quer um exemplo?

Poucas reuniões produzem valor significativo ao trabalho, ou porque duram tempo demais, ou porque poderiam ser substituídas por reports divulgados por e-mail ou na intranet da empresa, ou, ainda, porque não têm pauta.

 Faça o teste: 

• Quantas reuniões você participa por semana?

• Quantas delas produzem resultados?

• Quantas delas poderiam ser substituídas por reports? 

•  Quantas delas você conhecia a pauta? 

• De quantas delas você recebeu a ata? 

•  Das atas recebida, quantas foram lidas e respondidas?

Se você respondeu com um número maior do que 3 em qualquer uma das perguntas, na sua empresa, um assunto nasce, vira reunião e morre sem solução.

Acabar com as reuniões, como diriam os mais radicais, não eliminará o problema. O que se deve fazer é torna-las úteis e produtivas.

Tenho algumas sugestões que podem ser úteis, mas para serem efetivas elas passam por uma mudança cultural, seu BPMO pode ajudá-lo nisso:

1.     Faça reunião só com envio prévio de pauta (de no mínimo 1 dia), assim os participantes decidem se comparecem ou enviam representantes, em ambos os casos, serão pessoas preparadas para responder sobre o assunto.

2.     Cumpra o tempo previsto para a reunião (data e hora de início e fim), nada de ficar esperando as pessoas que se atrasam para a reunião, o tempo das pessoas que comparecem precisa ser respeitado, afinal todos precisam produzir.

3.     Não permita que nenhuma reunião exceda o tempo máximo, digamos de 1 hora. Não aconselho que nenhuma reunião passe de 2 horas, esse é o tempo máximo que as pessoas normalmente conseguem se concentrar em um assunto.

4.     Após a reunião, o responsável por sua convocação prepara uma ata, e envia aos participantes, informando os compromissos que cada um assumiu, e os prazos.

5.     O responsável pela convocação monitora e cobra os envolvidos.

 

Se o assunto se resolver dessa forma, não serão necessárias novas reuniões sobre o mesmo assunto, o andamento e os resultados podem ser enviados por e-mail ao grupo de trabalho, ou enviado por reports na frequência aceita por todos como conveniente.

Quadros de report são mais efetivos que e-mails. Por serem visuais e não se perderem na comunicação diária.

Cabe aos participantes assumirem o compromisso de responderem e reportarem as comunicações sobre o assunto até sua solução.

Geralmente, as reuniões são convocadas para que as pessoas se responsabilizem por algum problema, cumpram o plano de uma ação ou descubram soluções para um problema. Se as pessoas tiverem como cultura o compromisso de assumir suas responsabilidades e trabalharem em equipe, tais reuniões passam a ser raras. E quando ocorrem, são produtivas e decisivas.

Como analista de processos, sei que é importante garantir que a empresa tenha maior lucro por funcionário, o que é possível quando os funcionários dedicam maior tempo a tarefas que agregam valor. Fato que ocorre nas empresas poderosas.

Fonte: Tozetto, Claudia (23/07/2014). Apple tem lucro de US$ 31.000 por funcionário. Confira outros gigantes de tecnologia. Acesso em 28/01/2015, disponível em Veja | Vida Digital.

Meus posts mencionam vários assuntos, e lançam luz a questões complicadas ou remetem ao óbvio que está bem ali debaixo do nariz de todo mundo. Simplesmente, porque minhas convicções fazem com que eu me preocupe com o crescimento tanto da empresa como de seus funcionários.

Mais do que qualquer um na empresa, um profissional especializado em gestão por processos precisa fazer a ponte entre o estratégico, o tático e o operacional. Levantando bandeiras, apontando lacunas, detectando oportunidades de melhoria, humanizando os processos e ajudando a todos a pensarem fora da caixa.«

Gestor do Processo: O empinador de pipas

Para o título, não pude deixar de fazer um trocadilho com o livro “O caçador de pipas” de Khaled Hosseini, quem tiver a oportunidade, leia.

Talvez pelas férias de Julho, que trazem o colorido das pipas para o céu, acordei com as imagens da infância na minha mente.

Quando eu tinha meus sete anos, meu irmão tinha quatro anos, e ele era apaixonado pelas pipas, e manteve essa paixão por toda a infância e pré-adolescência.

Cultivávamos o hábito de deitar na laje e observar o céu, ora decifrando o formato das nuvens, ora contabilizando o maior número de pipas avistadas.

Até o dia que meu irmãozinho tomou gosto por empinar pipas, começou com as capuchetas, primas pobres das pipas, feitas de jornal. Só que meu irmão não sabia fazer as pipas, nosso vizinho nos ensinou. Mas, meu irmão era muito pequeno e sem habilidade, não conseguia fazê-las. Então, obriguei-me a aprender, o vizinho fornecia as varetas de bambu e o papel carbono, e eu fazia as pipas para o meu irmão. Mas o seu sonho era ter uma colorida com papel de seda, uma arraia. Até que juntamos as moedas dos nossos cofrinhos, e fiz a arraia para o meu irmão.

Foi um dos dias mais felizes para ele! No fim do dia, ele pendurava a pipa na parede do quarto, imagino que ela estava sempre presente nos seus sonhos de menino. Mesmo quando ele aprendeu a fazer suas próprias pipas, todo ano nas férias de Julho ele juntava um dinheirinho, comprava as varetas, papel de seda colorido e pedia para eu fazer uma arraia, que tinha por objetivo superar a do ano anterior. Ela voava bela nos céus e no fim das férias ia parar na parede do quarto dele.

Nossa parceria era tão boa que eu tinha toda a habilidade para fazer as pipas, mas não conseguia colocá-las no ar, ao passo que meu irmão sabia como ninguém empiná-las, fazendo acrobacias, e até cortando adversários e mandando-os pelos ares.

Importante dizer que não utilizávamos cerol na linha, essa era a condição de nossa mãe para podermos brincar com as pipas. Nem podíamos correr atrás das pipas perdidas. Portanto, se não queríamos perder a pipa, o melhor era evitar os adversários, ou enfrentarmos aqueles que sabíamos que também não utilizavam cerol.

Crescemos e a tradição se foi, mas hoje percebi que pode ser uma bela analogia para a melhoria contínua nos processos. A cada ano seus processos precisam ser revistos e superar o ano anterior. Para isso sua empresa precisa investir com novos recursos e metas, e você, como analista de processos de negócio, deve estar comprometido com o resultado do processo, assim como a pequena Krika estava comprometida com a alegria de seu irmão.

Onde a empresa deseja estar, são como os desejos mais elaborados que meu irmão assumia a cada ano. De capucheta a pipa de papel carbono, de pipa de papel carbono a arraia colorida.

E após a melhoria, o seu processo precisa ir para um quadro de observação, como a pipa ia para a parede do quarto do meu irmão. Ou seja, não se tem ideia do que melhorar até que se observe e entenda bem como o processo se comporta.



O analista de processos de negócios é como um “fazedor de pipas”, preocupado em aprimorar e criar condições para que a pipa tenha o melhor desempenho com os recursos e conhecimento do “empinador de pipas”, que é o gestor do processo (dono do processo), aquele que vai conduzi-la às alturas, em condições de se sobressair entre as demais pipas, e até cortar alguns adversários. Essa é uma parceria tão boa, quanto àquela entre irmãos. «

Como melhorar os processos

Em um processo podemos definir quem faz o quê e quando, como a informação flui e muitos outros detalhes. Mas logo que se inicia esse processo, muitas coisas mudam. As pessoas se deslocam, novas tarefas e mudanças ocorrem, e no final não é fácil compreender o que está acontecendo, a forma de executar, controlar e gerir as mudanças neste processo.

Dicas para implementação de melhorias nos processos:

Definição de processos limpos
Os processos devem ser modulares, simples e mutáveis.

Simplificação da interface do usuário
Toda complexidade deve ser removida dos processos. O que os usuários dos processos realmente precisam é de uma lista de tarefas a executar diariamente e uma lista de tarefas de acompanhamento. Temos de utilizar maciçamente alternativas de comunicações móveis e outras ferramentas de colaboração e permitir que os usuários as usem para o acompanhamento dos processos. A tecnologia é sempre um aliado bem-vindo.

Flexibilidade e Mudança
As mudanças ocorrem rapidamente, assim como a vida, os processos organizacionais são muito dinâmicos. Portanto, o processo de execução deve permitir gerir essas mudanças. Deve ser fácil de fazer por etapas, permitir que se volte a ele para atribuir pessoas, alterar ou cancelar tarefas e, ainda, permitir alterar o próprio processo.

Da próxima vez que você for procurado para conversar sobre melhorias nos processos, a última coisa que você deve pensar é em formulários. Eles são importantes, mas não é neles que as melhorias nascem.


O principal problema dos profissionais que trabalham com processos de negócio é não enxergar as pessoas envolvidas nos processos, e burocratizarem os processos com formulários muitas vezes incompreensíveis para os envolvidos nos processos.

Seja simples, porém eficiente e eficaz! «

A institucionalização dos processos

Toda vez que pensar em mapear processos e implementar as melhorias, tenha em mente de que todo processo deve ser desenvolvido em seu nível necessário e útil.

Não adianta nada você mapear os processos de atendimento telefônico em uma empresa, quando esses contatos não se referem a clientes e fornecedores.

Esse é um dos motivos que bato tanto na tecla de estar alinhado com a estratégia da empresa, que tudo começa pela estratégia. Para que não se chegue a níveis de absoluta irrelevância para esse trabalho, e que ele realmente contribua com efetividade para o crescimento da empresa.

Para cada um dos processos envolvidos, determine seu início e fim, seus objetivos, características, natureza e seqüência de atividades.

Em geral, as empresas apresentam processos imaturos, por certas deficiências.

Você reconhece que um processo é maduro quando ele é definido, documentado e continuamente melhorado, pois ele é entendido, usado e, sobretudo, vivido por todos. Isso só ocorre quando ele é gerenciado, controlado, construtivo e usa disciplinadamente os recursos.

Essa é a primeira grande conquista da gestão por processos, pois a empresa atinge a maturidade nos processos. Cria-se de fato a cultura na empresa.

Melhor do que um processo maduro é quando ele passa a ser institucionalizado, o que equivale dizer que ele além de ser definido, documentado e continuamente melhorado, não depende das pessoas que o implementaram. O sentimento geral na empresa é de que “é dessa maneira que trabalhamos”.


Esse também é o nosso objetivo como profissionais que atuam com processos de negócio, torná-los institucionalizados, fazendo parte do DNA da empresa.  Mais do que uma cultura é uma filosofia seguida e fundamentada com raízes profundas.   «

Desmistificando os processos de negócio – Conclusão

Para o sucesso dos processos de negócio de sua empresa é preciso ter foco nas necessidades do cliente, um projeto de melhoria de processos muito bem planejado, executado e uma liderança forte e motivadora.

Não existe solução mágica, rápida e conseguida sem esforço quando se fala em melhoria de processos, entretanto um trabalho sério e consciente produz resultados palpáveis e compensadores.

Essa série de posts se propôs a desmistificar como os processos de negócio podem ser melhorados, expondo pontos esquecidos e que produzem péssimos resultados ou os atrasam. Como fato, sabe-se que de 50 a 70% dos esforços de melhoria em processos não atingem os resultados esperados.

Isso ocorre porque não basta que haja um herói e toda a empresa está salva, realmente é uma ação conjunta e coordenada, sobretudo planejada. Se houver esse esforço e vontade, o sucesso está a caminho.

E mais uma coisa, as estatísticas dizem que de 50 a 70% dos esforços de melhoria em processos falharam, não que falharão. Passado x Futuro. Se aprendermos com o passado, todos os erros comuns que foram cometidos, fatalmente eles não serão mais cometidos.


Pessoalmente, eu percebo que a gestão por processos dá aos gestores uma segurança a mais. Com os processos mapeados, eles têm também, em mãos, um mapa de toda a estrutura operacional do negócio, além de contarem com indicadores dando a eles um feedback realístico da situação.  «

Desmistificando os processos de negócio – Parte V

Melhoria contínua

Empresas que praticam a melhoria contínua se orgulham disso, e não é para menos, pois é um esforço conjunto, adquirido com muito trabalho e determinação.

A melhoria contínua começa com a atividade de monitoração, dois aspectos sempre devem ser monitorados: o progresso da ação e os resultados.

O progresso da ação é medido pela quantidade de informação que é disponibilizada aos envolvidos, pelo compromisso dos gestores e pelas mudanças comportamentais das equipes. Esse ponto é avaliado por pesquisas de clima da empresa e satisfação dos funcionários.

Os resultados são monitorados a partir das atitudes dos funcionários, pelas percepções dos clientes e dos fornecedores.

A principal mudança nos processos sempre ocorre na comunicação que é reforçada por toda a empresa, isso ocorre porque os processos se comunicam. Um processo recebe informação de outro processo, transforma e entrega o resultado a outro processo.

Qualquer problema de comunicação deve ser estudado com afinco, pois demonstra alguma falha imediata nos processos ou de treinamento dos envolvidos.


Os indicadores de desempenho vão lhe dar a justa medida para monitoração e avaliação de tendências. Também os indicadores devem estar ligados aos objetivos estratégicos da empresa.

Os indicadores funcionam como termômetros, mostrando o quanto os processos estão “quentes” ou “frios” em relação aos objetivos estratégicos traçados para a empresa.  «

Mudança: uma necessidade permanente

“Em time que está ganhando não se mexe”, quem nunca ouviu essa frase?

Em minha opinião, é uma frase equivocada, apesar de representar uma estratégia, posso dizer que é uma das piores estratégias que uma pessoa, um time, uma empresa ou sociedade poderia adotar.

Por quê? Porque ela bloqueia mudanças. Você deixa de pensar nas alternativas, e fica sem um plano alternativo para qualquer eventualidade. Um time que vence hoje pode não vencer amanhã, não importa que seja o mesmo adversário. Um bom adversário jamais ficará estagnado, ele mudará. E se você não mudar, não será páreo para ele.

Faz sentido, certo? Acredito que você já viu isso acontecer com seu time favorito. Ele esteve espetacular em alguns jogos e de repente tudo mudou drasticamente. E se ele não mudou a estratégia teve dificuldades para continuar vencendo ou simplesmente foi eliminado.

O principal motivo de estagnação ou fracasso de uma empresa é ter arraigado em seu intimo a máxima de que “em time que está ganhando não se mexe”. Provavelmente, você nunca ouviu essa frase, diretamente, em sua empresa, mas sabe de muitas pessoas que pensam dessa maneira.

Tecnologia? Para que? É caro e estamos indo bem sem ela.
Sustentabilidade? É só um modismo, quem se importa de onde vem nossa matéria-prima?
Qualidade? Meu cliente compra o que eu fabrico, não temos concorrentes.

Você vai ouvir mais em mais vezes a mesma ladainha de justificativas para não pensar nas mudanças necessárias, até que... Bingo! Aparece um concorrente com tecnologia, cadeia de produtos sustentáveis, e oferecendo qualidade ao cliente. E da noite para o dia seus clientes vão abandoná-lo. E por que não fariam isso?

Você mesmo trocaria de fornecedor, se ele oferecesse melhores preços, melhor qualidade nos produtos e ainda de quebra uma segurança de continuidade futura, pois ele pensa em sustentabilidade.


As empresas vencedoras trabalham com melhoria contínua, que nada mais é do que uma aceitação das mudanças, consciente de que elas fazem parte da evolução da empresa, para melhorar e inovar seus produtos ou serviços.  «

A rota dos indicadores

Para o sucesso de uma gestão por processos é preciso criar pontos de verificação e coletar indicadores, de forma a detectar alterações, deficiências e tendências na execução dos processos. O maior benefício dos indicadores é a melhoria contínua garantida pelo acompanhamento deles.

A minha sugestão é que você identifique os indicadores que deseja analisar. Se sua empresa ainda não tem essa cultura, aconselho que comece com poucos, mas estratégicos, ou seja, aqueles indicadores ligados aos maiores problemas identificados no mapeamento de processos.

Catalogue seus indicadores, especificando claramente os seus objetivos e como serão apurados, para que não ocorram erros na coleta deles provocada por equívocos.

Estabeleça uma rotina para a apuração dos indicadores, em geral um acompanhamento mensal é suficiente. Como os indicadores estão ligados às expectativas, gosto da relação planejado versus realizado, pois proporciona uma visão comparativa quanto ao real potencial da organização e o que era esperado dela.

Transforme os números em gráficos, a visualização deles concede um fácil reconhecimento situacional por todos os envolvidos. 

Dica: como as comparações de crescimento podem ser verificadas mês a mês procure manter o padrão gráfico, para não confundir os envolvidos, já que a constante troca de cores e formas pode dar a impressão de que os indicadores foram trocados.

De acordo com os objetivos estratégicos, estabeleça metas por processo, área ou unidade de sua organização. 

Propor metas e prazos é a melhor forma de aumentar a produtividade e melhorar o desempenho dos processos.

Monitore em quanto suas metas foram atingidas para definir melhor as próximas metas e o medir o desempenho dos processos.

Crie sempre um plano de ação para as deficiências detectadas, elegendo responsáveis para as ações que deverão ser tomadas, e monitorando o andamento do plano de ação até a sua conclusão e efetividade.  «