BPMO – Escritório de Processos

Muitas pessoas se perguntam: “o que essa analista de processos sabe sobre gestão?”

Sei o que acumulei ao longo dos meus anos de experiência. Mesmo que efetivamente eu não tenha ocupado um cargo de gestão, sei distinguir perfeitamente o que é sucesso, acomodação e fracasso.

Por exemplo, se na sua empresa as prioridades estão sempre mudando e os projetos são aprovados, independentemente, de haver ou não recursos disponíveis, sei que ela está com sérios problemas de gestão.

Primeiro porque se a estratégia está definida, podem haver ajustes mas não reviravoltas constantes. Sem estratégia sua empresa não tem como atingir os objetivos e atira para todos os lados, está sempre contando com a sorte, e fatalmente culpará o governo e os sindicatos por seu baixo lucro, na dúvida aposta em demissões, mesmo que seu negócio se apoie em capital intelectual (aquele formado por seres pensantes que não pode ser substituídos por máquinas). Se ela não tiver problemas com o lucro é porque está em um nicho de mercado sem concorrência ou seus concorrentes estão com problemas parecidos de gestão. Um concorrente minimamente preparado pode se sobressair facilmente.

Segundo porque qualquer projeto precisa de recursos, sejam eles humanos, financeiros, técnicos ou materiais. Se não há recursos suficientes para dois projetos, um deles precisa ser priorizado. Se ambos são igualmente importantes, os recursos precisam ser ajustados, antes que o projeto se inicie, caso contrário os projetos em andamento serão afetados com atrasos e/ou má qualidade.

Não encontro outra denominação para isso que não seja problemas de gestão.

O BPMO (Business Process Management Office - Escritório de Processos) tem seu lugar na gestão de uma empresa, porque ao contrário do que acreditam muitos gestores não é um centro de custo de despesas, mas de investimento, onde há retorno do investimento.

É o BPMO que se preocupa com a cadeia de valor da empresa, está engajado em criar valor, através de inovação e criação de diferencial competitivo.

Normalmente, quando uma empresa se envolve em iniciativas de inovação, não considera o BPMO, quando deveria, porque ele é um agente de inovação que conhece onde estão as lacunas, os pontos fortes e as oportunidades de melhoria nos processos.

Também é o BPMO que se preocupa com o aumento da eficiência, através de iniciativas de melhoria contínua nos processos.

E, vou dizer mais, um BPMO que apenas mapeia os processos de uma empresa não está fazendo o seu trabalho, o escritório deve mapear os processos em busca de oportunidades para reduzir custos, melhorar a interação entre áreas e sistemas e, ainda, otimizar a tomada de decisão para que ela seja mais ágil e eficiente.

As empresas devem trabalhar para obter mais lucro por funcionário, isso não significa escraviza-los, muito pelo contrário, significa colocá-los em funções que agreguem valor ao produto final, mais de 80% do tempo da maioria dos trabalhadores é gasta em atividades que não agregam valor.

Quer um exemplo?

Poucas reuniões produzem valor significativo ao trabalho, ou porque duram tempo demais, ou porque poderiam ser substituídas por reports divulgados por e-mail ou na intranet da empresa, ou, ainda, porque não têm pauta.

 Faça o teste: 

• Quantas reuniões você participa por semana?

• Quantas delas produzem resultados?

• Quantas delas poderiam ser substituídas por reports? 

•  Quantas delas você conhecia a pauta? 

• De quantas delas você recebeu a ata? 

•  Das atas recebida, quantas foram lidas e respondidas?

Se você respondeu com um número maior do que 3 em qualquer uma das perguntas, na sua empresa, um assunto nasce, vira reunião e morre sem solução.

Acabar com as reuniões, como diriam os mais radicais, não eliminará o problema. O que se deve fazer é torna-las úteis e produtivas.

Tenho algumas sugestões que podem ser úteis, mas para serem efetivas elas passam por uma mudança cultural, seu BPMO pode ajudá-lo nisso:

1.     Faça reunião só com envio prévio de pauta (de no mínimo 1 dia), assim os participantes decidem se comparecem ou enviam representantes, em ambos os casos, serão pessoas preparadas para responder sobre o assunto.

2.     Cumpra o tempo previsto para a reunião (data e hora de início e fim), nada de ficar esperando as pessoas que se atrasam para a reunião, o tempo das pessoas que comparecem precisa ser respeitado, afinal todos precisam produzir.

3.     Não permita que nenhuma reunião exceda o tempo máximo, digamos de 1 hora. Não aconselho que nenhuma reunião passe de 2 horas, esse é o tempo máximo que as pessoas normalmente conseguem se concentrar em um assunto.

4.     Após a reunião, o responsável por sua convocação prepara uma ata, e envia aos participantes, informando os compromissos que cada um assumiu, e os prazos.

5.     O responsável pela convocação monitora e cobra os envolvidos.

 

Se o assunto se resolver dessa forma, não serão necessárias novas reuniões sobre o mesmo assunto, o andamento e os resultados podem ser enviados por e-mail ao grupo de trabalho, ou enviado por reports na frequência aceita por todos como conveniente.

Quadros de report são mais efetivos que e-mails. Por serem visuais e não se perderem na comunicação diária.

Cabe aos participantes assumirem o compromisso de responderem e reportarem as comunicações sobre o assunto até sua solução.

Geralmente, as reuniões são convocadas para que as pessoas se responsabilizem por algum problema, cumpram o plano de uma ação ou descubram soluções para um problema. Se as pessoas tiverem como cultura o compromisso de assumir suas responsabilidades e trabalharem em equipe, tais reuniões passam a ser raras. E quando ocorrem, são produtivas e decisivas.

Como analista de processos, sei que é importante garantir que a empresa tenha maior lucro por funcionário, o que é possível quando os funcionários dedicam maior tempo a tarefas que agregam valor. Fato que ocorre nas empresas poderosas.

Fonte: Tozetto, Claudia (23/07/2014). Apple tem lucro de US$ 31.000 por funcionário. Confira outros gigantes de tecnologia. Acesso em 28/01/2015, disponível em Veja | Vida Digital.

Meus posts mencionam vários assuntos, e lançam luz a questões complicadas ou remetem ao óbvio que está bem ali debaixo do nariz de todo mundo. Simplesmente, porque minhas convicções fazem com que eu me preocupe com o crescimento tanto da empresa como de seus funcionários.

Mais do que qualquer um na empresa, um profissional especializado em gestão por processos precisa fazer a ponte entre o estratégico, o tático e o operacional. Levantando bandeiras, apontando lacunas, detectando oportunidades de melhoria, humanizando os processos e ajudando a todos a pensarem fora da caixa.«