Diferença entre prevenção e reação à riscos

Em qualquer situação ideal os riscos potenciais deveriam ser identificados, suas probabilidades e impactos avaliados e até classificados quanto a sua importância. Assim seria possível estabelecer um plano para administrá-los, conseqüentemente alguns riscos seriam evitados. É bom lembrar que nem todos os riscos podem ser realmente evitados, portanto seria necessário também um plano de contingência, que permitiria responder de modo controlado e efetivo a ocorrência de um acidente ou incidente.

Em uma situação real, poucas empresas prestam atenção aos riscos embutidos em seus negócios, desde que não sejam legalmente solicitadas, como as questões de prevenção de incêndio exigidas pelos Bombeiros.

Temos a tendência de esperar que tudo corra bem, por isso quando um acidente ou incidente ocorre parece que nunca estamos preparados para eles, e causam transtornos muito incômodos.

Um risco contém duas características que nos fazem quase que ignorá-los e nos amaldiçoar quando ocorrem: a incerteza e a perda. A incerteza porque um risco pode ou não ocorrer; e a perda porque quando o risco torna-se real as conseqüências indesejadas trazem prejuízos.

Como os riscos são os mais variados possíveis, quando falamos em análise de riscos, temos que analisar essas características (nível de incerteza e grau de perda), através de probabilidade e impacto, para definirmos quais os riscos realmente será gerenciado para minimizar seu impacto se ocorrerem. Ou seja, se o risco tiver uma probabilidade muito pequena de ocorrer ou tiver um impacto nulo, provavelmente não precisará ser gerenciado.

O simples fato de se admitir que exista um risco, leva aos administradores a pensarem em formas para eliminá-los ou minimizar seus impactos, além do fato de sair mais barato prevenir do que reagir à concretização de um risco.



Em uma situação bem conhecida por todos: manter extintores de incêndio com as validades correntes, portas corta-fogo, profissionais treinados para orientar os colegas, saídas de emergência desobstruídas e cuidados com as questões elétricas e de armazenamento de material inflamável; custa às empresas uma soma de dinheiro, que se comparada ao prejuízo que teriam se realmente ocorresse um incêndio no local de trabalho é infinitamente menor do que a soma que cobriria o prejuízo.

Portanto, não é administrativamente aceitável não se ter preocupações com os riscos em contratos, projetos, produção ou prestação de serviços. Qualquer incidente ou acidente nessas situações também representam prejuízos, e muitos deles poderiam ser evitados com um trabalho de análise sobre eles. Claro que só analisar não é o bastante; é preciso atenuar, monitorar e gerir os riscos. «

Trabalho colaborativo

Uma das grandes tendências é o trabalho colaborativo que estabelece bases para a inovação e amplifica o conhecimento organizacional, entretanto não há como ter uma equipe com esses aspectos sem repensar a liderança.

O líder de uma equipe colaborativa deve:

• Apoiar-se nas pessoas, suas capacitações e habilidades, ao invés de se apoiar em regras, normas e procedimentos.
• Considerar sua rotina o reinicio de novas oportunidades, ao invés de uma batalha constante a ser vencida.
• Distinguir suas ações pela competência, ao invés de distingui-las dos subordinados, onde cada um tendo seu papel.
• Debater e pesquisar, ao invés de comunicar o suficiente para manter as coisas funcionando.
• Ver, acompanhar e controlar o que é mais importante, ao invés de tudo.
• Ter uma cultura ampla, visando entender e criar alternativas, ao invés de uma cultura especifica de uma tarefa.
• Delegar como fazer, ao invés do que fazer.
• Ser motivado pelo desafio da auto-realização, ao invés de pelo poder e dinheiro.
• Considerar o trabalho como um processo de enriquecimento cultural, ao invés de uma troca econômica.
• Ter uma visão ampla e generalista, ao invés de especialista.

Tudo isso é mais simples do que pensamos, uma vez que colaborar tem o significado de ajudar, acrescentar algo novo, trabalhar junto com objetivos comuns. Grande parte das empresas vem chamando seus funcionários de colaboradores, mas poucas entendem o real significado disso, e mantêm velhos modelos de liderança para novos conceitos de trabalho. «

Equipes produtivas conversam

As melhores equipes com que trabalhei apresentavam sinergia, conquistada puramente pelo diálogo.

Uma das equipes que liderei sofria uma pressão por resultados, interna e externa, muito elevada, e eu abria um espaço de 30 minutos na nossa agenda, no final do dia, para conversarmos sobre nossos desafios. O grau de descontração era tão grande que outras pessoas de outras áreas passaram a aderir ao nosso momento de descontração.

Acho que muita gente já passou por isso, tenta contar como foi sua rotina de trabalho em casa, e ela parece tão desinteressante ou enfadonha para quem está ouvindo que você fica frustrado, sentindo que seu trabalho é o mais chato do mundo, quando muitas vezes não é. Entretanto, algo fica entalado na garganta.

Era exatamente por isso que esses momentos de descontração eram tão bem-vindos e pessoas de outras áreas vinham participar deles.

Muitos líderes não vêem essa técnica com bons olhos, preferem equipes mudas que não se comunicam. Por falar nisso, eu tenho uma novidade para o líder que pensa assim, se notar que sua equipe não se comunica, saiba que está praticamente sentado em um barril de pólvora, e você mesmo é quem acende o pavio.


A comunicação da sua equipe faz com que ela tenha sinergia, renove suas forças para o trabalho que precisa ser realizado. Falar sobre assuntos diversos e assuntos do trabalho, deflagra a criatividade, mas como tudo na vida existe uma linha tênue entre a comunicação positiva e a negativa.

Use sempre o bom senso para notar e incentivar a comunicação positiva.

É a comunicação positiva que ajudará sua equipe a se entrosar de maneira profunda, de modo a construir algo em grupo, em vez de competir por brilho individual. «

Seleção de candidatos

Quem define a política de Recursos Humanos (RH) de sua empresa?
A resposta imediata a essa pergunta é a direção da empresa, mas na prática ela pensa que define, caso não mantenha controles sobre o RH.

Acredite-me, pouquíssimas empresas possuem indicadores precisos de seu RH. Poucas empresas sentem a necessidade de tê-los. O que infelizmente é um erro que representa perdas sensíveis de talentos nas empresas, as quais nem sempre são percebidas pela falta de números.

Nos Estados Unidos, um engenheiro elétrico após ter sido piloto de combate no Corpo de Aviação do Exército na Segunda Guerra Mundial, buscou uma vaga anunciada no jornal, em uma empresa aeroespacial, ele foi ao Departamento Pessoal da empresa, preencheu uma longa ficha e no item religião, preencheu que era judeu.

O gerente de Pessoal disse ao homem que era política da empresa não contratarem judeus, na época não existiam leis contra a discriminação. Ao sair do escritório, o candidato esbarrou com um dos executivos da empresa, eles se reconheceram, foram colegas de faculdade de engenharia.

Na conversa o executivo, que era o vice-presidente da empresa descobriu que apesar do excelente profissional que era seu colega, à sua revelia o gerente de Pessoal mantinha suas próprias políticas de contratação bem diferentes das que a empresa pretendia. Antes desse candidato muitos outros judeus tinham sido rejeitados pela empresa.

Portanto, a menos que se definam claramente suas políticas de RH e mantenha controle sobre elas, saiba que excelentes profissionais bateram à sua porta e foram rejeitados por critérios infundados do RH de sua empresa.

Algumas análises nos indicadores podem demonstrar isso, como o baixo nível de permanência dos novos contratados.

Uma empresa aplicava testes lógicos em suas seleções de candidatos, escolhendo apenas aqueles com os resultados mais elevados para uma determinada ocupação. Entretanto, notou-se que os recém-contratados não permaneciam muito tempo na empresa, ao determinarem os motivos passaram a contratar os candidatos que atingiam os níveis médios dos testes. Como resultado notou-se que tanto a produtividade quanto a permanência dos profissionais aumentaram.

Se você ainda tem dúvidas se deve ou não monitorar o desempenho do seu RH, saiba que a alma da sua empresa está nas pessoas que trabalham nela. Por mais tecnologias que sua empresa utilize, ainda são as pessoas que fazem a diferença.


O RH não é o vilão na estória, por mais que ele tenha critérios na seleção de candidatos equivocados, ainda é o gestor quem contrata, o RH parece ser o vilão somente porque não tem números que comprovem sua eficiência, portanto os indicadores no RH são importantes em vários aspectos. «

Como melhorar os processos

Em um processo podemos definir quem faz o quê e quando, como a informação flui e muitos outros detalhes. Mas logo que se inicia esse processo, muitas coisas mudam. As pessoas se deslocam, novas tarefas e mudanças ocorrem, e no final não é fácil compreender o que está acontecendo, a forma de executar, controlar e gerir as mudanças neste processo.

Dicas para implementação de melhorias nos processos:

Definição de processos limpos
Os processos devem ser modulares, simples e mutáveis.

Simplificação da interface do usuário
Toda complexidade deve ser removida dos processos. O que os usuários dos processos realmente precisam é de uma lista de tarefas a executar diariamente e uma lista de tarefas de acompanhamento. Temos de utilizar maciçamente alternativas de comunicações móveis e outras ferramentas de colaboração e permitir que os usuários as usem para o acompanhamento dos processos. A tecnologia é sempre um aliado bem-vindo.

Flexibilidade e Mudança
As mudanças ocorrem rapidamente, assim como a vida, os processos organizacionais são muito dinâmicos. Portanto, o processo de execução deve permitir gerir essas mudanças. Deve ser fácil de fazer por etapas, permitir que se volte a ele para atribuir pessoas, alterar ou cancelar tarefas e, ainda, permitir alterar o próprio processo.

Da próxima vez que você for procurado para conversar sobre melhorias nos processos, a última coisa que você deve pensar é em formulários. Eles são importantes, mas não é neles que as melhorias nascem.


O principal problema dos profissionais que trabalham com processos de negócio é não enxergar as pessoas envolvidas nos processos, e burocratizarem os processos com formulários muitas vezes incompreensíveis para os envolvidos nos processos.

Seja simples, porém eficiente e eficaz! «

Discriminação no trabalho

Quando lemos artigos sobre a forma como as mulheres são tratadas em alguns países, nós ficamos arrepiados. Como pode uma mulher ser privada de estudo, ser obrigada a casar com um desconhecido, meninas serem vendidas, mulheres serem espancadas em praça pública, mãe abortarem seus bebês porque são do sexo feminino?

Respiramos aliviadas e dizemos, aqui é diferente, temos liberdade!

Mas não é bem assim, em todos os países do mundo há violência contra as mulheres, a maior delas é a violência doméstica, nem sempre comunicada às autoridades, ou comunicadas muito tarde, mas mesmo assim os dados computados são extremamente altos: 20% das mulheres do mundo foram vítimas de abuso sexual na infância e 69% das mulheres já foram agredidas ou violadas. Mesmo em países altamente desenvolvidos como EUA e França.

No Japão uma mulher na mesma função de um homem ganha 50% menos do que ele, quando a média mundial é de 30 a 40%, segundo a ONU. As empresas negam essa prática, mas ela ocorre mesmo em multinacionais.

O relatório global bianual do UNIFEM (Fundo de Desenvolvimento das Nações Unidas para a Mulher) “Progresso das Mulheres no Mundo 2008/2009” lançado me Março desse ano, faz um alerta para descumprimento dos ODMs (Objetivos de Desenvolvimento do Milênio) na perspectiva da igualdade entre homens e mulheres. O estudo expõe dados sobre a realidade das mulheres no mundo em áreas como mercado de trabalho e economia mundial, poder e decisão, saúde, educação, justiça e violência. Este relatório registra que as mulheres têm menos oportunidades de se tornarem chefes. Enquanto 1 em cada 8 homens tem condições de chegar à posição de chefia, a média entre as mulheres é de uma em cada 40. Essa é uma da série de constatações do relatório, mas muito preocupante. Isso representa um desperdiço de talentos pelas empresas, pois muitas vezes o potencial de uma profissional eficiente está sendo subaproveitado por pura discriminação. Perdem as mulheres, a empresa e a sociedade.

O fato das mulheres ganharem no Brasil, em média 25% menos do que homens, sendo que o grau de instrução e capacitação das mulheres muitas vezes supera o dos homens é só a ponta de um iceberg, muitas mulheres não conseguem colocar seus maridos como dependentes em seus planos de saúde, por proibição das empresas em que trabalham. Apesar de 25% das famílias brasileiras dependerem do salário da mulher, pois a idéia de que as mulheres apenas ajudam no orçamento é forte.

Entretanto, as empresas se esquecem de um por menor muito importante nessa discriminação, tivessem elas mais mulheres em suas chefias, certamente perceberiam que as mulheres são consumidores muito mais ativos.

Com maior poder de compra, ou seja, salários compatíveis com seus cargos, elas elevariam o consumo consideravelmente.

Mas as empresas costumam observar as mulheres como problemas, pelo simples fato de que elas procriam. Por lei, elas ficam afastadas do trabalho, quando os filhos ficam doentes elas se ausentam, mas a conta de um investimento nunca deve ser pelo quanto vai custar, mas pelo conjunto “custo-benefício”, considerando o retorno a longo prazo.

Além disso, as mulheres estão dispostas a contribuírem com idéias e formas de melhorar essa relação. É também do nosso interesse crescer profissionalmente, e isso não acontece em casa, vivendo à custa de um marido.

Estamos no século XXI, já está mais do que na hora de agirmos com uma visão mais coerente como o nosso século. «

Elemento base para um Projeto

O elemento primário de qualquer projeto são as pessoas. São as pessoas que levantam os requisitos, entrevistam os usuários (mais pessoas), desenham o projeto, e o executam para pessoas. Portanto, sem pessoas, sem projeto.

A melhor coisa que pode acontecer a qualquer projeto é ter pessoas que sabem o que estão fazendo e têm a coragem e a autodisciplina para fazê-lo.

Pessoas inteligentes fazem o que é certo e evitam o que é errado. Pessoas corajosas dizem a verdade quando os outros querem ouvir algo diferente. Pessoas disciplinadas trabalham pelos projetos e não os atropelam.

Você deve estar se perguntando, mas isso não é óbvio? E eu respondo, sim, e de tão óbvio é esquecido.

Fala-se em projeto, e os executivos já pensam em orçamento e prazo, com alguma sorte em objetivo, mas não pensam em pessoas. Quantos e quantos projetos não começaram sem as pessoas certas, ou até mesmo sem pessoas? O projeto atrasa um pouco ou muito, mas é finalizado, talvez o objetivo não seja totalmente atingido, ou é atingido com muito esforço. Espera-se que pelo menos o gestor do projeto, ou os executivos que o financiam, tome a grande batalha que o projeto se tornou em uma lição aprendida, e que tais erros não ocorram nos próximos projetos.

Você acredita que isso é feito? Não? Nem eu. Mas, realmente deveria ser feito. Deveriam ser computadas as lições aprendidas.


Dessa maneira, as empresas entenderiam melhor onde desperdiçaram seus orçamentos, claro que quando computam os prejuízos, as ações tomadas são demissões de pessoas. As pessoas elevaram o orçamento do projeto. Quando na verdade o prejuízo está em não gerenciá-las de forma correta.

Projeto que começa sem objetivo, sem pessoas e sem gerenciamento adequado não terminam bem ou se tornam batalhas monstruosas. «

A importância de visões diferentes para inovar

É natural do ser humano tratar todas as situações de forma simples, comparando-as como se fossem iguais, sem se preocupar com as diferenças, mas isso não quer dizer que é a melhor forma de tratá-las. Não é porque a grama do vizinho parece mais verde, que a grama dele é melhor do que a sua. Nem sempre ao utilizar o mesmo adubo a sua grama ficará mais verde e saudável.

Certamente sua empresa vai preferir investir em projetos que produzem maior retorno financeiro àqueles de potencial limitado, mas sem fazer uma análise dos vários cenários possíveis, ela pode estar descartando o projeto que poderia mudar o rumo do seu ramo de negócio, colocando-a muito a frente dos seus concorrentes.

Sua empresa também vai preferir projetos de menor risco, entretanto as empresas que saltaram para o sucesso calcularam alguns riscos nesse processo. Alguns projetos apresentam grandes riscos, mas também um potencial que faz valer a pena arriscar-se, mesmo porque alguns insucessos trazem a reboque um grande aprendizado, que pode representar inclusive a sobrevivência futura da empresa.

A sua empresa certamente vai preferir tomar decisões baseadas em estatísticas e indicadores, mas nem sempre ela tem todos os números ou medições tão apurados para que a melhor decisão seja tomada. Há sempre um ponto da estória que os números não contam, por esse motivo eu não vejo com bons olhos acreditar que softwares de gestão resolvem por si só os problemas e questões de gestão, ajudam como apoio, mas a decisão ainda depende do sentimento do gestor e da sua sincronia com seu mercado consumidor.


A sua empresa também vai preferir seguir a tendência de inovação dos concorrentes, porque investir na própria inovação significa assumir diferentes tipos de risco, confiar em tecnologias diferentes, aventurar-se pelo desconhecido e desafiador terreno da inovação ainda assusta a maioria das empresas.

Se perguntado aos executivos das empresas, se suas empresas querem crescer, inovar e prosperar, todos responderão com um efusivo “sim”, mas na hora de se comprometer com os projetos que levarão suas empresas a concretizarem o que tanto alardeiam em suas missões eles vão preferir o caminho seguro da “não-ação”, imitando a concorrência. O que nos faz voltar ao ponto inicial, onde a grama do vizinho parece ser mais verde. «

Modelagem de processo de negócio: Tempos atuais

Anos 2000: Modelagem do processo de negócio

Os melhores princípios dessa proposta ainda sobrevivem na modelagem de processo, em escala menos drástica, menos brutal e mais gerenciada.

As lições foram aprendidas. A modelagem de processo pode cumprir e cumpre seu objetivo, mas deve ser tratada com todo o cuidado.

A chave está na implementação. Quando é conduzida e implementada de forma sensível e inclusiva, pode ser boa para a companhia, e seus colaboradores também.

Para desafogar a mão-de-obra afogar de questões administrativas, muita informação foi colocada em múltiplos bancos de dados, indicando que a modelagem de processos ainda é um grande negócio.

Como a modelagem dos processos, pode-se ganhar tempo para dar foco nas tarefas de “valor agregado” que dá autoridade e recompensas: como falar com os clientes e os ouvir, tomar decisões ou realizar tarefas em que se é bom, ao invés de negociar com o tédio e deveres sem sentido.


A modelagem de processo de negócio em boas mãos é tão eficaz quanto qualquer outra ferramenta pode ser. Mas em mãos erradas ela pode sufocar e impedir uma organização e seus colaboradores de crescerem. Isso porque a ferramenta não produz os resultados – o que importa é como você a usa. «

Modelagem de processo de negócio: Reengenharia

Anos 1990: Reengenharia do Processo de Negócio

No começo dos anos 1990, a reengenharia do processo de negócio fez sua aparição e começou a se destacar na comunidade empresarial. Enquanto o Gerenciamento da Qualidade Total (neste ponto enfrenta um declínio em sua popularidade), visando melhorar de forma incremental os processos de negócio, a reengenharia de processo de negócio exigiu mudanças radicais nos processos e seu desempenho.

Em 1993, Michael Hammer (professor americano de ciência da computação do MIT - Massachusetts Institute of Technology) e James Champy (CEO, consultor e autor bem sucedido) desenvolveram o conceito em seu livro “Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência” título em português de “Re-engineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution” (1993).

Hammer e Champy declararam que o processo revolucionário, rápido e drástico era preferível ao evolutivo e incremental. Foi um sucesso enorme e as organizações e consultores abraçaram o conceito com fervor. A reengenharia da indústria cresceu e triunfou e então entrou em declínio.

No final dos anos 1990, a reengenharia do processo de negócio como uma proposta da organização toda tinha sido dramaticamente desaprovada. Provou ser demasiadamente prolixa para a maioria das organizações, conseqüentemente foi mal executada e deixada de lado como uma proposta da organização como um todo.


Críticos chamaram essa metodologia de “nova vassoura”, porque ela varria completamente uma organização já estabelecida. Outras desaprovações foram que ela desumanizava e era mecânica, focando mais nas ações do que nas pessoas – em suma, outro nome para o taylorismo.

Crucialmente, ela é associada com os termos “entrega”, “reestruturação” e “downsizing” das organizações, considerando todos os termos juntos como eufemismos para dispensas.

Não era o que Hammer e Champy tinham previsto.

A proposta não era ruim, mas a forma como as empresas a usaram pensando apenas em reduzir custos, sem considerar os efeitos nas pessoas e no negócio foi inconseqüente. «

Modelagem de processo de negócio: A Era da Qualidade

Anos 1980: A Era da Qualidade

Nos anos 1980, a qualidade ou Total Quality Management (TQM – Gerenciamento da Qualidade Total) eram o gerenciamento e a teoria de processo de negócio da moda, patrocinada por William EdwardsDeming (1900-1993) e Joseph Moses Juran (1904-2008).

Usada inicialmente na engenharia e na fabricação, ela é baseada na filosofia japonesa de Kaizen ou da melhoria contínua.

A intenção era conseguir melhorias incrementais de custo, qualidade, serviço e velocidade para os processos.


Os aspectos chave do Gerenciamento da Qualidade Total é a tendência atual e alcança êxito ao ser adaptada para se ajustar aos negócios dos anos 2000. Six Sigma (Seis Sigma) e Lean Manufacturing (Produção enxuta ou Sistema Toyota de Produção) são os mais conhecidos destas metodologias. «

Modelagem de processo de negócio: Fluxo de Trabalho

Meados dos anos 1970: Fluxo de Trabalho

A pesquisa e desenvolvimento de automatização de escritórios floresceram entre 1975 e 1985. Especialistas de tecnologias de fluxo de trabalho e o termo “fluxo de trabalho” foram estabelecidos no ambiente empresarial.

Enquanto a modelagem de processo tem historicamente origens no fluxo de trabalho, existem duas diferenças chaves:

• Os processos baseados em documentos executados pelas pessoas são o foco de sistemas de fluxo de trabalho, enquanto a modelagem de processo de negócio tem foco nas pessoas e nos processos do sistema.

• O fluxo de trabalho é relacionado com processos dentro de um departamento enquanto a modelagem de processo de negócio se dirige aos processos que se estendem pela organização toda.

Essas duas modalidades são constantemente confundidas e alguns profissionais fazem uma abordagem equivocadas sobre os processos, esquecendo-se das pessoas, que deveriam se o foco e não o segundo plano. «

Modelagem de processo de negócio: Após a Grande Depressão

Anos 1930: Desencanto com a linha de montagem

Na primeira década do século XX, “tempo e movimento” era um conceito familiar, em sintonia com a era “cientifica” moderna.

Entretanto, em 1936, o desencantamento tinha se instalado, refletido no filme Tempos Modernos, de Charlie Chaplin. O filme satirizava a produção em massa e a linha de montagem, ecoando a desilusão cultural com o trabalho árduo melancólico da indústria durante a Grande Depressão.

Não é nenhuma coincidência que as teorias de aperfeiçoamento da produtividade, e aqueles que lucraram mais com elas, são fortemente questionadas ou criticadas quando o ciclo econômico se move para uma recessão.


A crise de 1929 refletiu-se por todo mundo capitalista, contribuindo para o fortalecimento do nazifascismo europeu. «

Modelagem de processo de negócio: O melhor caminho

Do início a meados dos anos de 1900: Fluxo de processo de trabalho

Entretanto, Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) estava ocupado desenvolvendo o primeiro método para documentar o fluxo de processo.

Ele apresentou seu ensaio “Diagramas de processo - primeiros passos para encontrar o melhor caminho” à American Society for Mechanical Engineers (ASME - Sociedade Americana para Engenheiros Mecânicos) em 1921.

Nesse ensaio, Gilbreth declarou que: “O diagrama de processo é um dispositivo para visualizar um processo como um meio de melhorá-lo. Cada detalhe de um processo é mais ou menos afetado por cada um dos detalhes; portanto o processo inteiro deve ser apresentado, em tal forma que eles podem ser visualizados, todos de uma vez antes que quaisquer mudanças sejam feitas em qualquer de suas subdivisões. Em qualquer subdivisão do processo sob exame, quaisquer mudanças feitas sem a devida consideração de todas as decisões e todos os movimentos que precedem e seguem aquela subdivisão serão sempre encontradas inadequações no plano de operação final.“

Exemplo de um diagrama de processo de Gilbreth

Em 1947, o padrão ASME para diagramas de processo era adotado universalmente, usando a notação original de Gilbreth. «

Modelagem de processo de negócio: Tempo e Movimento

A partir de 1900: Análise das tarefas especializadas

Um século mais tarde dos estudos de Adam Smith, Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o engenheiro e teórico da eficiência do negócio, americano, moveu o pensamento à frente, fundindo seu “Estudo do Tempo” com o “Estudo do Movimento”, trabalho de Frank e Lillian Gilbreth (teóricos americanos anteriores a ele, que estudavam sobre produtividade e ciência do local de trabalho). Resultando em métodos novos de gerenciamento científico (1911) e no estudo infame “Tempo e Movimento”.

Estes estudos documentados e os processos de trabalho analisados com a intenção de reduzir o tempo tomado e o número de ações envolvidas em cada processo, melhorando a produtividade e a eficiência dos trabalhadores.

Esse conceito foi abraçado entusiasticamente por empregadores e visto com ceticismo e animosidade pelos trabalhadores.


Por esse motivo, o termo “Taylorismo” geralmente se refere a uma proposta altamente científica e desumanizada para operação eficiente no negócio, organizações, economias, etc.. «

Modelagem de processo de negócio: Origens

As origens dos princípios de modelagem de processos de negócio têm raízes na idéia de divisão de trabalho na fabricação de Adam Smith (1723-1790) em "Uma investigação sobre a natureza e a causa da riqueza das nações" (1776).

Originalmente, em uma indústria caseira, uma pessoa fazia um item do começo ao fim. Quando as fábricas se transformaram em norma, empregando muitas pessoas onde todos faziam os itens do começo ao fim, a prática provou-se demorada e ineficiente.

Adam Smith foi um economista e filósofo escocês, ele é considerado o pai da economia moderna e o mais importante teórico do liberalismo econômico.

1776: Especialização – “Divisão do Trabalho”

Usando o exemplo de um fabricante de alfinete, Adam Smith discutiu que fragmentar o processo todo e criar tarefas especializadas (ou tarefas peculiares, como ele as chamou) simplificaria e aceleraria o processo como um todo.

Ele mostrou que se os estágios diferentes da fabricação fossem finalizados por pessoas diferentes em uma cadeia de atividades, o resultado seria muito mais eficiente. Nascia o processo de negócio! «

Modelagem de processo de negócio: Um olhar histórico

A busca pela padronização e eficiência em processos de negócio é antiga. Sua história foi caracterizada por impulsos de entusiasmo seguidos por desilusões, quando uma idéia da moda era despejada um pouco antes da próxima geração de metodologia de eficiência no processo, o que sempre fez com que o assunto parecesse mais emocionante a cada novidade.

Executivos, consultores e gestores de mudança foram demitidos por um impulso de melhoria (principalmente sobre lucros, mudança e honorários).

Daí o principal problema: as pessoas que realmente colocam as melhorias do processo em prática nunca se sentiram excitadas pelo conceito.

A agenda explícita sempre foi sobre o empregador e a organização enquanto o benefício para os empregados ordinários não era imediatamente óbvio no todo. Para a maioria dos colaboradores, uma iniciativa nova de eficiência se parece com mudança, trabalho duro e desconforto, ou seja, representa uma ameaça.

Notamos que os trabalhadores devem ser idealmente engajados, envolvidos e incluídos no início das iniciativas de processo. Como em outras iniciativas de cima para baixo e tendências através da história, a explicação mais comum para a falha na melhoria do processo é geralmente o mercado interno, implementação e seguimento pobres. Isso porque um modelo teórico para o sucesso previsto pelos executivos seniores (topo da pirâmide), raramente significa a mesma coisa para a base da pirâmide da organização.


Nos próximos 8 artigos será feita uma revisão dos fatos históricos para entendermos qual é o potencial que a modelagem de processos oferece para o negócio, e onde ela falhou ao longo de sua história. «

Qual o propósito da modelagem de processo de negócio?

Um diagrama de modelo de processo de negócio é uma ferramenta, ou seja, um meio para se atingir um fim determinado e não um resultado de desempenho por si só.

A saída final deve ser a melhoria na maneira como o processo do negócio funciona.

O foco das melhorias está nas ações que geram valor agregado ao negócio, ou seja, que melhoram o serviço e a experiência do cliente, além de reduzir tempo e esforço gastos.

Há dois tipos principais de modelos de processo de negócio:

• Modelo as is or baseline (a situação atual);
• Modelo to be (a nova situação pretendida).

Os quais são utilizados para analisar, testar, implementar e melhorar o processo.

O alvo da modelagem é ilustrar um processo completo, permitindo aos gestores, consultores e colaboradores melhorarem o fluxo e aperfeiçoarem o processo.

Os resultados da modelagem de um processo são essencialmente: acréscimo de valor para o cliente e redução de custos para a empresa. O que, conseqüentemente, conduz a empresa ao aumento de lucros.

Outras conseqüências secundárias que se alcançam com a modelagem de processo bem sucedida podem ser o aumento da vantagem competitiva, o crescimento no mercado, e a melhoria de moral e retenção de colaboradores.

Não há nenhuma regra absoluta para o escopo ou extensão de um modelo de processo em termos de departamentos e atividades cobertas.

Antes de destinar uma grande quantidade de recursos para a modelagem de processo uma consideração apropriada deve ser dada à utilidade e ao foco do exercício. Como? Através das seguintes perguntas:

• A modelagem tem o potencial para produzir ganhos que justificarão o tempo e o esforço previstos?

• A modelagem será estruturada de modo que as pessoas compreenderão suas saídas (não tão grandes e complexas que causem desânimo)?

• As pessoas entendem porque nós estamos modelando os processos, e o “o que isso pode trazer de benefícios para elas”?

Como ocorre com outras ferramentas de gestão, não há nenhum ponto que produza um modelo fantasticamente complexo que ninguém possa entender ou usar, entretanto não se aconselha gastar centenas de horas analisando qualquer coisa que seja de significado relativamente menor para o negócio.


A modelagem de processo de negócio é uma metodologia poderosa quando dirigida para as operações que podem tirar proveito da melhoria, e quando as pessoas envolvidas estão a bordo e são apoiadoras. «

Somos assombrados por uma economia-zumbi

Algumas reflexões se fazem necessária, é óbvio que Michael Jackson foi roubado, muito mal assessorado, e seu trabalho nem sempre valorizado da forma como deveria. Lendo artigos da Harvard Business Publishing, eu me deparei com o artigo de Umair Haque, publicado em 29/06/2009, sob o título de “Michael Jackson and the Zombieconomy” (Michael Jackson e a Economia-zumbi), esse artigo analisa os aspectos da indústria da música.

" …Vendas de suas gravações através da unidade de música da Sony gerou mais de 300 milhões de dólares em direitos para o Sr. Jackson desde os anos de 1980."

Quer saber por que nós temos uma economia-zumbi? Porque os contadores de feijões mataram os incentivos para criar valor real.

Vamos usar a morte trágica de MJ como um mini estudo de caso. Mais de 300 milhões de dólares, por exemplo, 25 anos? Isto é 12 milhões de dólares ao ano.

Estou deliberadamente deixando fora os anúncios, endossos, concertos, etc., para nos concentrarmos sobre os problemas estruturais em uma indústria: a música.

Se a maior estrela pop do mundo só fez 12 milhões de dólares ao ano de suas gravações, por que alguém faria música séria? Para onde o resto do dinheiro foi? Porque, direto para os bolsos dos selos das gravadoras? Eles fizeram melhor música com ele? Não – eles fizeram Britney e Lady GaGa. E assim é como eles matam a si mesmos: pelo sub investimento em qualidade, para ganhar muito dinheiro.

Espere um segundo - isso soa familiar. Você pode adicionar nos endossos etc. do passado, agora - eles somente dobram a importância: para aproximadamente 25 milhões de dólares.

Se a maior estrela pop do mundo fez só 25 milhões de dólares ao ano no total, algo está muito, muito errado. Onde está o resto do dinheiro? Por que não pode um recurso tão escasso quanto o Rei do Pop capturar mais valor?

Apesar de tudo, ele não é mesmo mega-rico.

Os “gerentes” top de fundos de cobertura do mundo regularmente ganham centenas de milhões. Essa é uma ordem de magnitude diferente.

Não é de admirar que todo mundo queira ser um banqueiro, investidor, ou [insira contador de feijões aqui]. Não há dinheiro que sobre em algo assim.

Esse é um grande problema por trás da economia-zumbi. Nós não recompensamos as pessoas por criação, crescimento, cultivo, ou mesmo modificação de ativos. Nós só recompensamos por alocar os mesmos velhos ativos.

Isso não é uma economia: isso é só um jogo de executivos da música.

Por isso, nenhuma nova finança, assistência médica, educacional, automobilística, ou, sim, música, indústria - por décadas.

"...Darkness falls across the land
The midnight hour is close at hand
Creatures crawl in search of blood
To terrorize y'alls neighborhood."
[Trecho da música Thriller de Michael Jackson]

Certamente. Cada vez que você olha para o panorama da economia atual - você deve ver o vídeo Thriller na sua cabeça. Porque o que construímos é uma economia-zumbi, onde uma pequena rede de valor é criada.

E a morte de MJ pelo desespero financeiro deve ser um estudo de caso naquela economia-zumbi se sempre houve uma. Sim, ele gastou o dinheiro em coisas absurdamente ridículas. Mas se os gerentes top de fundo de cobertura podem fazê-lo - porque o cantor mais famoso do mundo não poderia?

Da minha parte, posso dizer que MJ teve altos e baixos, mas no trabalho ele deixava as excentricidades de lado e dava aos fãs a fantasia que ele procurava para preencher sua vida pessoal. Não era um homem de finanças, era um trabalhador, inovador, criativo e prezava a qualidade do seu trabalho, sempre ouço dizer que ele queria os melhores profissionais trabalhando com ele, em seus discos, shows, e videoclipes.

Eu o julgo pelo seu trabalho, não pelo que vivia em sua vida pessoal, pois ele sempre tentou preservar sua intimidade, ele poderia usar suas excentricidades como marketing, muitos artistas fizeram isso, mas não o fez, ele queria ser lembrado pelo seu trabalho, e é dessa forma que deveríamos lembrá-lo.

Ele morre no mesmo momento em que somos convidados a repensar nosso modelo econômico, ele que foi uma vítima desse modelo, onde a criatividade e a inovação ficavam em segundo plano, à sua maneira ele tentou fazer o seu melhor, e se ele conseguiu algo extraordinário, mesmo sendo tão frágil, acho que não temos muitas desculpas para não ir adiante. «

Abre-se um novo parágrafo para a economia global

Você já parou para pensar no que a crise econômica realmente representa? Ou que uma criança de 11 anos esteja mais bem preparada do que você para o que vem a seguir?

Transcrevo uma tradução de um manifesto de Don Tapscott, que trabalha com o aspecto colaborativo da internet, sobretudo dos wikis, que ele classifica como wikinomia.

O manifesto intitula-se “Re-industrializar o planeta”.

“Se alguém pensa que sairemos dessa recessão e voltaremos ao negócio como era antes, está profundamente enganado.

Temos um novo meio de comunicação humana, a internet tornou-se a web 2.0. Ela não é mais apenas uma plataforma de apresentação de conteúdo, ela é uma plataforma computacional global e isso cria uma infra-estrutura global para colaboração. Nós começamos a ver mudanças profundas em toda a instituição na sociedade, ela começa a mudar a estrutura profunda na arquitetura do governo, de nossas instituições de ensino, discutivelmente todas as nossas instituições têm alcançado o fim de seu ciclo de vida.

E a recessão atual não é apenas uma crise econômica, ela é um ponto final na história da humanidade e nós olharemos para trás, décadas a partir de agora, para ver que isso era o ponto onde nós dissemos que precisávamos restaurar essa economia industrial, que finalmente abandonou a gasolina.

Nós estamos nos movendo para um novo paradigma inteiro e quando chegamos a algo como a um paradigma de mudança, chegamos também a uma crise de liderança, porque essas coisas causam deslocação e confusão.

Existe uma nova geração emergindo e eles são aqueles que estão herdando esse grande desafio de crescimento digital, sendo banhados em bits, dando forma aos nativos digitais. E os nativos digitais pensam de forma diferente.

Isso cria uma situação onde as crianças são uma autoridade em algo realmente importante. A criança de onze anos na mesa do café da manhã é uma autoridade na revolução digital que está mudando negócios, comércios, governos, aprendizado, todas as instituições na sociedade, então esse é um momento de profunda mudança.

Temos 40 anos para re-industrializar o planeta. Todas as empresas, todas as organizações precisam fazer isso. Nós precisamos encontrar oportunidades para inovar e transformar nossos modelos de negócio para relevância e sucesso.” «

Como liderar mudanças

Quando um cavalo é muito apegado ao estábulo, quando seu cavaleiro o leva para qualquer outro lugar, segue cada vez mais devagar, entretanto quando é conduzido na direção do estábulo, dificilmente se contém o seu galope.

Assim como o cavalo acostumado com a segurança do estábulo, os seus colaboradores estão acostumados com as rotinas, pois eles conhecem tão bem as técnicas, as ferramentas e os procedimentos envolvidos, que muitas tarefas eles poderiam desempenhar de olhos fechados. E quando algo precisa ser mudado nessas tarefas, eles seguem devagar como o cavalo que teme se distanciar da segurança do estábulo.

Entenda que não estou comparando as atitudes dos seus colaboradores com as dos cavalos, apenas demonstrando que é um comportamento natural de qualquer ser: resistir às mudanças, mesmo quando elas são visivelmente positivas. Portanto, não devem ser impostas e se deve respeitar o período de adaptação.

Assim como as velas de um barco são manobradas em ângulos diferentes, para avançar contra o vento, o líder em uma mudança deve utilizar todos os eventos e direções a fim de fazer com que as mudanças se concretizem.


Quanto mais ele conhece sua equipe, mais fácil serão conduzidas as mudanças.

A verdadeira natureza de uma mudança é como a dos lençóis freáticos que viajam subterrâneos através de uma longa distancia, antes de brotarem à superfície.

Portanto, tenha em mente que nenhuma mudança tem sucesso sem que o período de adaptação seja previsto. «

Gestor Jack Bauer tem 24 horas para resolver o problema da objetividade

Apesar de não ser fã da série 24 horas, reconheço nela o desafio de todos os gestores: lutar contra todos os obstáculos de um dia, como o personagem da série, Jack Bauer interpretado por Kiefer Sutherland.

Claus Moller, consultor especialista em liderança, gerenciamento de tempo, gerenciamento de qualidade, gerenciamento de serviço e inteligência emocional, declarou que:

• “Tempo é o mais democrático de todos os seus recursos. Todos têm o mesmo tempo disponível à sua disposição, todos os dias: 24 horas.”

• “O tempo que passa nunca volta. Por isso deveria ser um crime roubar o tempo das outras pessoas.”

A Harvard Business School definiu profissionalismo como o ato de respeitar o tempo e o dinheiro das pessoas.

Apesar dos líderes criarem um verdadeiro teatro em torno do seu precioso tempo, muitas vezes eles o desperdiçam, em reuniões mal planejadas e assuntos que poderiam ter delegado.

O respeito ao tempo e dinheiro das pessoas pode dar a conotação de que as pessoas são apenas os clientes, mas na verdade são também os colaboradores da empresa.

Eu tive a oportunidade de trabalhar com um gestor que chegava todos os dias às 11 horas.

Das 11 às 13 horas ele estava cumprimentando colegas, lendo e-mails, ou seja, se ambientando; das 13 às 15 horas estava almoçando; das 15 às 16 horas, tomando café (ainda se ambientando); das 16 às 17 horas ele estava respondendo e-mails, conversando com liderados sobre os assuntos mais urgentes; e, suas reuniões começavam às 17 horas.

Na verdade, o início era marcado para às 15 horas, portanto ele reunia o pessoal por volta das 15 horas, mas ficava entrando e saindo da sala, provocando todo aquele suspense, e a reunião apenas começava às 17 horas.

Mas acontece que as outras pessoas estavam trabalhando em horário comercial. E ele se irritava todas as vezes que alguém declarava que tinha um compromisso e não podia continuar na reunião. Ele chamava isso de falta de comprometimento.

Esses hábitos eram recorrentes, portanto uma reunião que poderia durar uma hora, durava até 3 dias, em tentativas de conseguir períodos de pelo menos 15 minutos da atenção completa dele em algum assunto.

Nem todos os gestores têm esse péssimo hábito, mas a grande maioria gosta de valorizar seu tempo, como se fosse mais importante do que dos demais. Esse gestor tornou-se diretor, com a política que adotou, portanto certamente fez escola entre os outros gestores da empresa.

É evidente que ele conseguiu isso, porque a empresa tinha uma visão limitada sobre produtividade e valorização de resultados.

Na verdade a quantidade de tempo que ele passava na empresa, ou o horário que ele chegava ou saía era irrelevantes, mas não custava muito a ele se pudesse estar inteiramente disponível nos eventos em que envolviam outras pessoas, como em uma reunião.

Toda a vez que eu vejo pessoas entrando e saindo de uma mesma reunião, eu começo a me questionar qual será a efetividade dela. Primeiro porque existe uma falta de foco da pessoa que está visivelmente preocupada com outra situação, segundo porque as pessoas que permanecem na reunião perdem a concentração no assunto e elas se tornam ociosas aguardando a pessoa retornar.


Se o gestor fizesse a conta do que representa a falta de objetividade de uma reunião para a empresa, simplesmente mudaria sua postura. «

Velhas táticas não vencem novos desafios

Para vencer a crise as empresas lançaram mão de táticas já utilizadas no passado, deram férias coletivas, demitiram e teve uma que teve uma atitude bem curiosa, pediu que seus funcionários abrissem mão de um mês de salário. Por mais que as pessoas esperem manter seus empregos, não dá para ficarem sem salário, as pessoas precisam dele para sobreviver.

Mas houve soluções criativas, uma delas foi uma empresa que em plena crise, não demitiu, cancelou por um período as férias, e realocou seu pessoal administrativo para a área comercial da empresa. A empresa que estava ameaçada pela crise, conseguiu ter crescimento em todas as suas unidades.

Em suma, com uma atitude positiva, essa empresa despertou entusiasmo entre seus colaboradores, e eles contribuíram. Provocaram uma senhora virada de mesa!

Na verdade, essa empresa não ficou culpando a crise, o governo, seus colaboradores pelo momento ruim, ela reuniu forças e foi atrás dos seus objetivos.

Toda empresa escreve na sua missão e visão que quer crescer, reter talentos, propiciar ambiente de crescimento, mas na crise jogam essas palavras no lixo. A missão e visão da empresa não são palavras colocadas em belas placas nas paredes da empresa, elas são as crenças dela. Em geral, são colocadas em todos os lugares para ser lembradas por todos, e não como objetivo decorativo. A empresa que no primeiro sinal de crise, esquece tudo isso, estará dizendo claramente a todos os seus colaboradores e sociedade que estava mentindo.

Não é fácil resgatar essa confiança novamente, mas poucas empresas se dão conta disso.


Existem sim soluções, e é possível manter a missão e visão da empresa, apesar das adversidades. Claro que a empresa deve estar sempre um passo a frente dos problemas ou percebê-los assim que ocorrem, e isso fica mais fácil de ser detectado quando elas estão atentas ao objetivo geral da empresa, ou seja, ele não é decorativo, mas uma preocupação real da empresa. «

Entendendo o Catálogo de Serviços

O Catálogo de Serviços é muito importante para uma empresa que queira implementar o gerenciamento do nível de serviço, de acordo com o ITIL, o que é altamente recomendável.

Porém, não se pode adotar um modelo ou template como uma solução determinada. Sei que disponibilizei um exemplo para download (ver item Download no quadro à direita do blog), mas é bom relembrar que existem indicações e notas claras de que ele foi desenvolvido para uma necessidade específica.

Estou sempre reafirmando um ponto muito importante e sempre desconsiderado, as soluções precisam ter a cara da empresa a que se destina. Por quê? Porque deve ser aderente à sua estratégia, atender seus objetivos e respeitar suas regras de negócio.

Isso serve para qualquer prática, metodologia, conceito, técnica, ferramenta ou processo que deseje implementar na sua empresa. Sempre volte ao ponto inicial e reveja o que atende e o que não atende, nunca pegue um modelo ou exemplo, e simplesmente copie, faça as adequações necessárias. Para isso precisa conhecer bem as necessidades da sua empresa.

O imediatismo com que as mudanças são cobradas faz com que todo o trabalho futuro fracasse, o momento de ponderar é sempre no começo, embora possa parecer uma perda de tempo, não é, e você vai se lembrar disso com muito pesar, quando estiver contemplando o fracasso da iniciativa que começou sem planejamento adequado.

Certamente, o catálogo é um ponto de partida crítico para negociações de fornecimento de serviços da sua empresa ao cliente final. A construção do catálogo do serviço é determinante para as melhorias desse relacionamento, pois ele deixa claros os termos desse relacionamento. É dele que advêm os acordos de nível de serviço.

Se bem elaborado, ele será capaz de fornecer à empresa e clientes:

• Descrições claras dos serviços fornecidos, como custos, suporte, detalhes de escalação.

• Base para negociação dos serviços entregues por seus provedores e fornecedores.

• Lista de verificação para revisões da continuidade dos serviços. Quando tudo está bem não se pensa na continuidade dos serviços, mas é preciso ter alternativas para garantir que os serviços continuem sendo entregues em situações adversas, e muitas delas são previsíveis, como, por exemplo, depender dos Correios para suas entregas, caso eles passem por uma greve, a sua empresa necessita de um plano B, para assegurar os serviços. O catálogo fornece uma lista dos serviços que podem ser afetados nessa situação.

• Análise de impacto do negócio, caso queira implementar ou retirar um serviço, ou ainda ampliar as garantias de um serviço existente, você tem com o catálogo um local confiável para coletar as informações para analisar o impacto da mudança. Ou mesmo analisar as suas vulnerabilidades, como no exemplo anterior.

• Treinamento. Toda empresa precisa treinar novos colaboradores, ou reciclar colaboradores para outras funções, e nada melhor do que realizar essas iniciativas com a apresentação dos serviços com que vão trabalhar.

De modo geral, eu só vejo benefícios com a implementação do catálogo de serviços, mas ele precisa ter a cara da sua empresa, e atender suas reais necessidades. Não importa muito se ele é um catálogo impresso, um quadro, uma planilha, um software, mas o quanto ele é efetivo e completo para as necessidades da sua empresa, e, sobretudo como pode gerenciar o nível dos seus serviços a partir dele. «

Desperdício de recursos

Nesses últimos meses, eu fiquei pensando sobre como as empresas conduzem seus negócios. Sempre me incomodou a promiscuidade com que os recursos das empresas são utilizados.

Um exemplo: certa empresa disponibilizou laptops e celulares a todos os seus líderes, mas somente 5% deles precisavam de mobilidade. O que aconteceu?

Todos eles iam para as reuniões com seus laptops, e lá ficavam mandando e-mails ou saiam no meio da reunião porque em algum lugar houve um problema.

As reuniões passaram a ser intermináveis e menos resultados eram obtidos delas.

Para não deixarem seus celulares sem uso, com o medo injustificado de perder o privilégio, passaram a ligar para ramais internos ou de celular para celular, mesmo quando o outro estava no seu campo de visão, inclusive para chamar o colega para o almoço.

Eu sempre achei que as ferramentas devem ser adequadas ao trabalho, mas as empresas tentam ser “justas”, dando “status idêntico” ao mesmo nível hierárquico.

Bom, quando eu tive que visitar um cliente eu levei meu próprio pendrive com os dados que eu precisava, nesse caso um laptop e um celular seriam mais efetivos. Se a empresa fosse mesmo organizada ela teria alguns itens reservados para esses casos. Não tinha.

O meu caso não foi o único, porém eu visitava clientes esporadicamente, mas havia aqueles profissionais que visitavam regularmente. Mas como não tinham o nível hierárquico adequado se viravam como podiam, ou brigavam para conseguir a ferramenta de trabalho adequada.

Os desperdícios, em geral, ocorrem com anuência do grupo executivo das empresas. Geralmente, são eles que determinam os privilégios de seus executivos. Não estou dizendo que eles não os mereçam, apenas que os recursos precisam ser utilizados de forma adequada.

Se você acha imprescindível que seus executivos tenham essas ferramentas, porque quer estar tecnologicamente à frente dos seus concorrentes, que tal estender ao seu pessoal que precisa de mobilidade? Por que criar barreiras baseadas no cargo? Se o orçamento não permite essa extravagância, então que dê as ferramentas corretas a quem precisa utilizá-las.

Nessa mesma empresa, qualquer instalação de software deveria ser autorizada pela diretoria, pois a licença era debitada do seu orçamento, orçamento consumido por ligações celulares internas, em compra de equipamentos mais caros (laptops) para pessoas que não precisavam de mobilidade no trabalho. Imagine a frustração de não obter o uso de uma ferramenta necessária, pois o orçamento estava estourado.

Lembro também que nas vezes que viajei minhas refeições não eram inclusas, mas quando o meu gestor viajava, ele recebia o reembolso das refeições. Tudo uma questão de status profissional.

Isso me faz lembrar o que um professor dizia: “a justiça nem sempre é justa”. Por quê? Porque quando ela trata a todos da mesma forma ela se torna injusta. Digamos que você tenha duas pessoas, uma criança e um adulto, e reparta duas fatias de bolo exatamente com o mesmo peso, 100 gramas. Para a criança pode ser muito e para o adulto pode ser pouco, mas as fatias foram repartidas de forma igual e sem discriminação.

Se a fatia fosse menor para a criança e maior para o adulto, ambos ficariam satisfeitos, o custo seria o mesmo (200 gramas de bolo) e não haveria desperdício, pois a criança não jogaria fora a parte que não conseguiu comer.

Talvez se as empresas parassem de ajustar às ferramentas ao cargo, e as ajustassem à função, elas teriam um melhor aproveitamento dos seus orçamentos, e uma eliminação dos desperdícios. Esses desperdícios depõem contra o orçamento da empresa a longo prazo.


Imagine que você tenha um bolo de 1 kg, o que dá 10 fatias de 100 gramas, e você precisa alimentar 5 adultos e 5 crianças, os adultos precisam de 150 gramas e as crianças de 50 gramas, mas você divide igualmente 100 gramas para cada um deles.

Assim, você terá 5 adultos querendo mais, e 5 crianças satisfeitas, mas que jogaram juntas 250 gramas do seu bolo no lixo, exatamente a parte que faltou para satisfazer os adultos.

Faça a mesma coisa mais 3 vezes, e terá jogado um bolo inteiro no lixo. Ou seja, se o bolo é servido todo mês, a cada 4 meses você perde um bolo inteiro e 5 adultos se sentem insatisfeitos todos os meses.

Durante o ano você terá perdido 3 meses (ou 3 bolos), e tem 5 adultos muito insatisfeitos, principalmente porque eles sabem que parte do bolo vai para o lixo, eles até reclamam, mas a empresa está sendo justa, e como a justiça ela prefere ser cega.

Talvez esse seja o momento de tirar a venda dos olhos e fazer as contas. Com pequenos ajustes na distribuição dos recursos você pode melhorar a satisfação dos seus colaboradores, sem qualquer desperdício. «

A preferência é do cliente

Todos nós temos gostos pessoais, que nem sempre são compartilhados com outras pessoas.

Portanto, um DJ, por exemplo, jamais vai obter sucesso tocando somente as músicas do seu gosto pessoal. Para animar uma festa ele precisa captar o gosto do seu público e dar a eles o tipo de música que eles gostam.

É por esse motivo que as rádios abrem canais de comunicação (telefone, e-mail) para que o seu público possa pedir suas músicas.

Na verdade, o público é o cliente, sem ele o DJ ou a rádio não terão uma remuneração adequada para ampliar seus negócios. Com certeza, eles terão uma parte muito pequena do público, mas é provável que não seja suficiente para o crescimento e, em alguns casos, sua permanência no negócio.

As empresas que crescem e conseguem agradar seus clientes, têm algo em comum: elas sabem ouvir seus clientes.


Não é tão comum quanto possa parecer o cliente dar suas sugestões, mas quando ocorre é importante ouvi-lo e, na medida do possível, oferecer-lhe o que foi pedido.

Precisamos ter sempre em mente, que não existe ninguém melhor do que o próprio cliente para dizer o que ele gosta. «

Criatividade: um fator de sucesso

Para que uma empresa fique na vanguarda é necessário que ela se reinvente todos os dias.

Todo dia nasce com novos desafios e oportunidades. E para manter-se à frente dos concorrentes é preciso aprimorar produtos e serviços, mesmo quando eles parecem bons o bastante.

A receita do sucesso é simples:

• Mude como é feito aquilo que se pode fazer melhor.
• Pense diferente e fuja dos padrões preestabelecidos que possam limitar a melhor solução possível.
• Faça sempre melhor, preocupando-se com os mínimos detalhes.

Caso falte criatividade para sua empresa lidar com os desafios, saiba que pode perguntar aos seus clientes, eles sabem do que gostam ou não nos seus produtos ou serviços. Os canais com os clientes ainda são subestimados pela maioria das empresas, mas as empresas que os valorizam realmente conseguem estar próximo deles e até antecipar suas necessidades.

Aliás, as empresas que precisam de inovação e criatividade ou valorizam esses quesitos estão criando um novo tipo de relação com seus colaboradores. Pois, a criatividade precisa de insights, de elementos novos, de informação que não são encontrados dentro do ambiente da empresa. Portanto, essas empresas incentivam atividades de lazer e que seus colaboradores usufruam do mundo externo à empresa para trazer elementos novos, isso equivale a dizer que elas não fixam mais nem horários, nem espaço de trabalho, pois o profissional é remunerado por resultado e não pelo tempo que passa na empresa.


Claro que esse tipo de relação de trabalho ainda é novidade e está atrelado a atividades que necessitam de inovação e criatividade constantes.

Mas abre-se um caminho para repensar a abordagem dada à criatividade e inovação nas empresas. «

Comprometimento profissional

Considero que o comprometimento profissional ocorre quando o profissional compreende plenamente o seu papel. Entende que o papel não se restringe apenas ao desempenho das suas funções, mas o “como” deve desempenhá-las.

A diferença é sutil, mas muito importante!

Por exemplo, é fácil identificar quais são as funções de um analista de processos, mas como ele desempenha esse papel é o ponto chave entre se ter um bom profissional e um ruim. Embora ambos conheçam as técnicas podem utilizá-las de forma diferente e até com objetivos e propósitos diferentes.

Certa vez, um colega analista de processos virou para mim e disse que todo o problema de falta de qualidade na empresa era insolúvel, pois na verdade era um problema cultural dos brasileiros, como se não fôssemos brasileiros também.

Com certeza, naquele momento o profissional dava um tiro no próprio pé. Como ele poderia trabalhar com uma atividade na qual ele não acreditava?

O triste é que ele não está sozinho, muitos profissionais de outras áreas agem da mesma forma. Embora nem todos verbalizem seus sentimentos.

Além disso, eu sou brasileira e me preocupo com a qualidade dos produtos e serviço que eu consumo, e da empresa para na qual eu trabalho. Na verdade o problema da falta de qualidade nas empresas nada tem a ver com a nacionalidade dos seus funcionários, existem empresas nos países desenvolvidos com os mesmos problemas que as nossas empresas.

A qualidade é medida pelo resultado do processo que precisa ser eficiente, eficaz e atingir objetivos específicos. A grande maioria das empresas tem dificuldade em definir seus objetivos, e quando o conseguem passam a ter dificuldades em comunicá-los de forma clara e precisa.

Dessa forma, verificamos que o problema até é cultural, mas não de uma nacionalidade, mas de uma empresa. E não importa muito o tamanho nem o capital da empresa, todas podem ter essa dificuldade se não adotam hábitos saudáveis de planejamento e comunicação.

Em geral, o topo da pirâmide quando não olha para a sua base, ou está com todo o seu foco no lucro, não percebe o que tem dentro da pirâmide. Não percebe o que tem de bom e pode estar perdendo, nem o que poderia estar melhorando.


As outras pirâmides progridem e parecem tão brilhantes, porque todos os seus colaboradores estão sorrindo e caminhando na mesma direção. O topo delas parece mais elevado porque tem um bom suporte.

A grama do vizinho é sempre mais verde porque ele cuida dela, e não perde tempo se preocupando como está a grama dos vizinhos. «

Aprendendo a aprender

A todo o momento temos uma nova oportunidade de aprender algo novo. Só temos que perceber essas oportunidades e aproveitá-las.

A oportunidade de aprendizado não é apenas acadêmica, na verdade o conhecimento puramente acadêmico sem a prática, sem ser testado ou utilizado é muito limitado.

Se nos ativermos às questões de processo de negócio, podemos estruturá-lo perfeitamente, conforme todos os manuais, padrões, técnicas e metodologias e não obtermos resultado, simplesmente porque os processos precisam de um habilitador imprescindível: as pessoas.

Vamos encontrar literatura sobre estratégia, planejamento, processos, execução, indicadores e até sobre comportamento humano, mas a conexão entre os assuntos precisa de vivência, percepção e experimentação.

A conexão entre o teórico e o prático depende do quanto estamos dispostos “aprender a aprender”. Eis um fator importante para quem realmente quer fazer a diferença no trabalho que realiza. Nenhum trabalho será insignificante ou maçante caso você possa aprender todos os dias algo novo sobre ele, mesmo quando achar que já sabe tudo, você pode melhorá-lo ou incluir elementos novos que agreguem valor.

Pode acreditar, esse é um dos segredos dos profissionais que se destacam. Eles aprender todos os dias: na teoria, na prática e na percepção.

Para um momento de inspiração:

A melhor forma

(Titãs - composição: Branco Mello, Sérgio Britto e Paulo Miklos)

A melhor forma de esquecer
É dar tempo ao tempo
A melhor forma de curar o vício
É no início
A melhor forma de escolher
É provar o gosto
A melhor forma de chorar
É cobrindo o rosto
Evitar as rugas
É não olhar no espelho
Esvaziar o revólver
É puxar o gatilho
A melhor forma de esconder as lágrimas
É na escuridão
A melhor forma de enxergar no escuro
É com as mãos

As idéias estão no chão
Você tropeça e acha a solução

Acabar com a dor
É tomar analgésico
Matar a saudade
É não olhar pra trás
A melhor forma de manter-se jovem
É esconder a idade
A melhor forma de fugir
É a toda velocidade

As idéias estão no chão
Você tropeça e acha a solução «

Quem não se comunica, se trumbica!

Um dos comunicadores mais famosos, Abelardo Barbosa, conhecido como Chacrinha, dizia que “quem não se comunica, se trumbica!”. Ou seja, quem não se comunica, se dá mal.

A principal deficiência nas empresas está na comunicação, e sem se comunicar de maneira adequada elas perdem a cooperação de suas equipes de trabalho.

Borbulham as redes de comunicação extra-oficiais e cresce a indiferença e desconfiança entre seus funcionários, além de tantos outros males que podem assolar a empresa por anos até que ela desapareça ou tenha sérios problemas de permanência no mercado em que está inserida.


A solução não está na troca das equipes de trabalho, isso apenas retarda os danos, a solução está em uma mudança cultural que atue de cima para baixo, e não falo de ordens rigorosas, mas mudanças de atitudes. A transparência nas ações da empresa inspira confiança, mas nenhum executivo consegue isso sem entender como a sua empresa opera.

Por isso, a gestão por processos que não é uma novidade, tem se tornado tão importante nas empresas. E as empresas que até então não se davam contam disso passam a adotá-la, entretanto a idéia ainda não foi comprada da maneira correta pela maioria delas, que buscam soluções prontas e imediatas.

É exatamente nesse ponto que fica a distância entre as empresas de sucesso e as imitadoras. As empresas de sucesso fazem o que é melhor para elas, possuem identidade própria e cuidam dela, enquanto as imitadoras olham para o resultado das empresas de sucesso e tentam obtê-lo, mas sem passar por todas as etapas, falta-lhe substância. «

Estratégia e Tática, faces da mesma moeda

Eu não jogo xadrez, mas quando um enxadrista tentou me explicar as regras, ele foi muito enfático nas questões de estratégia e tática do jogo.

Acabei por perder o foco no aprendizado do jogo, pois comecei a me interessar pela semelhança com o mundo corporativo, pelo que ele me disse o xadrez tem suas raízes nas grandes batalhas que eram travadas na antigüidade.

Não sei se o grande César e a rainha Cleópatra jogaram alguma versão desse jogo, mas imaginei os dois em seus aposentos, jogando longas partidas de xadrez. Eu e minha imaginação! Certamente, os dois travaram partidas muito mais emocionantes na realidade.

Voltando ao xadrez, um bom enxadrista calcula suas próximas jogadas antes mesmo de mover a peça da jogada que fará. Não é tão simples como contar as peças de dominó e imaginar que pedras estão na mão dos adversários. Pois no xadrez os adversários observam as jogadas um dos outros e devem prever as possíveis movimentações que o adversário fará e como atingir seu objetivo.

Não é exatamente isso que um executivo faz para guiar seus negócios?

Se você pensa que o objetivo é o xeque-mate está redondamente enganado, esse é o final do jogo, como se dá a vitória, o objetivo na verdade é chegar até o rei desprotegido, mas o adversário não está dormindo, ele está fazendo suas conjecturas também.

Falei de objetivo, portanto a principal coisa que o jogador deve fazer no início da sua partida é traçar mentalmente sua estratégia.

E você pensava que poderia viver uma vida feliz sem nunca pensar na tal da estratégia? Você pode me dizer que não quer aprender jogar xadrez na tentativa de se esquivar mais uma vez, mas ela vai persegui-lo até que você não terá alternativa, terá que traçar uma estratégia.

Seja para convidar aquela garota que você está de olho faz um longo tempo, ou para fazer com que aquele rapaz lindo, maravilhoso e desatento note que você se produz todos os dias para ele, ou para comprar seu carro zero fazendo malabarismo como todas as contas e contratempos que você tem pela frente.

A única forma é mesmo traçar uma estratégia, aquela atitude “seja o que Deus quiser” que você costumava usar, não está ajudando, não é mesmo?

Pois é, tenho novidades para você, Deus anda muito ocupado tentando salvar todas as criaturas que colocamos em perigo com nossa poluição diária. Nossa pegada de carbono está mesmo causando estragos.

A estratégia é o seu guia para traçar o melhor caminho até o seu objetivo, mas para isso é preciso determinar o que realmente se quer, quando não se sabe o que fazer é porque não há uma estratégia definida.


Estratégia e tática andam de mãos dadas, mas a tática depende da estratégia. Enquanto a estratégia gera oportunidades, a tática tira proveito delas. Na verdade, a estratégia é o planejamento de um objetivo a ser atingido enquanto a tática é o modo como ela é executada. Planejamento e execução: não tente separá-los. «

Crescer sem planejamento é um risco

O crescimento rápido de uma empresa configura um risco. Por quê? Pelo simples fato de que novas contratações implicam que novos elementos com diferentes valores serão agregados à sua equipe.

Caso os valores da empresa não estejam profundamente arraigados e os novos colaboradores não os absorvam, terá que voltar à estaca zero.

Portanto, mesmo que sua empresa esteja em ascensão, faça as contratações com o devido planejamento.

Eu já vi novos elementos desagregarem equipes perfeitamente sinérgicas. Claro que isso implica que havia liderança omissa e desatenta.

Os líderes devem além de conduzir sua equipe também estarem atentos ao seu comportamento. É comum o líder imaginar que o novo colaborador se adaptará imediatamente ou sem nenhum acompanhamento.

Mas, na prática, o que acontece é que o novo colaborador repetirá os padrões adotados nas outras empresas por que passou para preencher as lacunas daquilo que não conhece da nova empresa.

Por mais que traga boas práticas, talvez não sejam adequadas à cultura da sua empresa.

Não estou falando de limitar a capacidade criativa do novo colaborador, apenas de dosar a absorção de qualquer nova prática. As empresas que incentivam a criatividade e a inovação o fazem em sessões de brainstorm ou reuniões com essa finalidade, ou seja, tem seu local e modo correto de acontecer. O novo colaborador não deve chegar mudando tudo de lugar e transformando o modo como os seus processos são executados sem respeitar a maneira como qualquer mudança nos processos deve ser realizada.

Também não quero dizer que não deva contratar novos colaboradores, apenas que deve planejar as contratações, definir os seus papéis, deixar claro o que espera deles, e monitorar as novas relações, antecipando conflitos e administrando-os. Como já disse, em outras ocasiões, nem sempre o conflito é negativo.

Uma boa prática é o novo colaborador ser entrevistado ou apresentado às atividades pelos demais colegas. Mas tudo depende muito do modelo de contratação que sua empresa adota, converse com seu RH para alinhar essa adaptação.

O que o líder não deve fazer é se eximir de suas responsabilidades na condução da equipe para produzir os resultados que a empresa espera. «