Projetos Faraônicos

Percebo que as empresas sabem o que fazer, mas não como fazer.

Por este motivo os projetos se acumulam e os prazos dificilmente são cumpridos.

Mesmo empresas com Escritório de Projetos estabelecidos patinam no cumprimento dos prazos dos projetos.

O custo dos atrasos extrapola o orçamento e provoca impactos na estratégia do negócio. Muitas vezes o atraso em um projeto causa frustrações direta ou indiretamente nos clientes e expõe suas vulnerabilidades aos concorrentes.

Então por que as empresas não controlam melhor os prazos?

Elas tentam, é cada vez maior o investimento que se faz em escritórios de projetos e certificações PMO. O problema é que não basta ter orçamento e recursos é preciso vender a ideia do projeto.

As empresas costumam ter seus direcionamentos estratégicos guardados à sete chaves, quando na verdade quanto mais pessoas na empresa os conhece, melhor é para o futuro do negócio.

Por que a empresa precisa que o projeto X seja concluído em 10 meses? 

As pessoas que vão trabalhar no projeto precisam saber. Fatalmente essas pessoas têm suas tarefas diárias às quais elas não podem desprezar, e como elas sabem que o lucro da empresa vem dessas tarefas, dificilmente elas irão priorizar o projeto. Por que elas fariam isso? Elas não conhecem as decisões estratégicas que deram origem ao projeto.

Por outro lado, apenas compartilhar as decisões estratégicas embutidas do projeto não é suficiente. Lembra que eu disse que essas pessoas têm atividades rotineiras que também são importantes para o negócio?

Então podemos terceirizar ou contratar novas pessoas? E desprezar todo o conhecimento interno? 

As decisões vão ficando complexas, não é mesmo?

Entretanto, decisões complexas não precisam ser tomadas por apenas uma pessoa. Por que antes de planejar o projeto, não convocar as pessoas que serão envolvidas, expor a estratégia, a necessidade de manter as tarefas diárias, o orçamento disponível e ouvir as sugestões de todos?

As primeiras decisões colegiadas serão um desafio para todos. A cultura ainda não está devidamente estabelecida, e as pessoas não estão acostumadas a serem ouvidas, elas precisam, inclusive, serem provocadas a participarem.

Mas, garanto que os entraves que você descobriria em fase adiantada do projeto, seriam, dessa maneira, discutidos na fase de planejamento, onde é possível remontar a estratégia para não incorrer naqueles problemas.  

Ter uma ideia e montar uma estratégia são atos relativamente simples, mas transformá-los em realidade envolve muito esforço, e esforço coletivo.

Fora os escravos que trabalharam na construção das pirâmides (que atuavam, digamos, como "mão de obra terceirizada"), os arquitetos, engenheiros, sacerdotes, generais e coordenadores (súditos do faraó), sabiam qual a finalidade do empreendimento e o prazo que tinham para realizá-lo.

Desconfio que quando foi construída a primeira pirâmide, o faraó Djoser não chamou seu melhor arquiteto e engenheiro Imhotep e disse: “preciso de um túmulo que caiba todo o meu tesouro, faça-o”.

Acho que mesmo ele sendo considerado um deus, que não podia ser contrariado, ele tenha sido mais participativo: “para a minha vida após a morte, quero acumular vários tesouros, e quero levá-los comigo, preciso de uma estrutura tão grandiosa quanto o tesouro que acumularei, que seja um incentivo para meu sucessor, que ele me alcance ou me supere, como podemos fazer isso?”

Depois de ver várias maquetes, onde o engenheiro e seus auxiliares certamente se esmeraram, ele gostou daquela que apontava para o deus Rá (Sol), era grandiosa, reluzente e, sobretudo, diferente de tudo que ser vira até então. Certamente um marco na história.

Imhotep lançou mão de vários conhecimentos adquiridos com os sacerdotes do reino junto com suas próprias descobertas alquímicas para fabricar ari-kats (blocos de pedra feitos pelo homem), e montar a logística para a construção, que envolveu esforço de todo o reino. Até os restos das cozinhas iam parar na fabricação dos blocos.

[Assista ao vídeo (espanhol) que conta como Imhotep construiu a pirâmide de degraus de Sakkara à Parte1 | Parte 2 | Parte 3]

Muitos destes parceiros de empreendimento inclusive se voluntariavam a serem encerrados na pirâmide junto com os bens e a múmia do seu faraó, quando fosse chegado o momento. Eles, literalmente, compraram a ideia do projeto (não se consegue esse tipo de comprometimento atualmente com muita frequência).

Observe que durante a execução o faraó e seu engenheiro aparecem monitorando a obra. Se até um faraó monitorava seu projeto, creio que não será problema para você fazer o mesmo. 

Apesar de projetos, na sua maioria, bem executados, ironicamente, as pirâmides dos faraós levavam muitos anos para serem concluídas (praticamente o tempo dos seus reinados). Atualmente, obras grandiosas do governo que consomem orçamentos milionários, financiam a corrupção, e apresentam atrasos constantes, são taxadas de obras faraônicas. Um verdadeiro insulto aos faraós, que mandariam cortar as mãos de qualquer um que ousasse roubá-los. «

Centelha da Razão

Em determinados momentos, tudo de que precisamos é que alguém pergunte: “E se fizermos de outra maneira?”.

É como se quebrasse o encantamento e começássemos a ver as coisas de forma mais clara e objetiva. É sempre assim que nasce um novo modo de pensar, de agir e de criar.

Ninguém mais do que eu gosta de aplicar técnicas, metodologias, práticas, entretanto não penso duas vezes em subverter a ordem e fazer de forma diferente, se mudar a ótica representar ganhos ao resultado do meu trabalho.

Preservo aquela máxima proclamada pelo pintor francês Nicolas Poussin: “tudo o que vale a pena ser feito, vale a pena ser bem feito”. O que me remete a outra máxima, dita por Benjamin Franklin: “tempo é dinheiro”.

Se eu vou empregar meu tempo em algo, que seja em algo que valha a pena.

Por isso não inicio nada sem planejamento, é nele que faço todas as perguntas.

Antes mesmo de comprar uma casa, você precisa saber como será sua decoração. Assim se você pretende ter uma cama king size, não vai comprar uma casa cujo quarto não comporte a cama dos seus sonhos, o guarda-roupa e os criados mudos.

Se não souber quais as medidas desses itens corre o risco de realizar o sonho da casa própria e a frustração de ter uma cama de casal comum quando se desejava uma maior.

Quando não se planeja é comum atingir resultados insatisfatórios, você consegue finalizar seu projeto no prazo, mas não se sente satisfeito com o resultado.

Na vida profissional quem não fica satisfeita é a empresa, o que repercute diretamente na sua participação nos lucros.

Em geral, ainda vejo muitos profissionais pulando a etapa de planejamento ou dedicando pouco tempo a ela. Dedique tempo e questionamentos a essa etapa, seja no seu projeto ou tarefa, e verá que os resultados atingidos serão sempre satisfatórios. «

Elemento base para um Projeto

O elemento primário de qualquer projeto são as pessoas. São as pessoas que levantam os requisitos, entrevistam os usuários (mais pessoas), desenham o projeto, e o executam para pessoas. Portanto, sem pessoas, sem projeto.

A melhor coisa que pode acontecer a qualquer projeto é ter pessoas que sabem o que estão fazendo e têm a coragem e a autodisciplina para fazê-lo.

Pessoas inteligentes fazem o que é certo e evitam o que é errado. Pessoas corajosas dizem a verdade quando os outros querem ouvir algo diferente. Pessoas disciplinadas trabalham pelos projetos e não os atropelam.

Você deve estar se perguntando, mas isso não é óbvio? E eu respondo, sim, e de tão óbvio é esquecido.

Fala-se em projeto, e os executivos já pensam em orçamento e prazo, com alguma sorte em objetivo, mas não pensam em pessoas. Quantos e quantos projetos não começaram sem as pessoas certas, ou até mesmo sem pessoas? O projeto atrasa um pouco ou muito, mas é finalizado, talvez o objetivo não seja totalmente atingido, ou é atingido com muito esforço. Espera-se que pelo menos o gestor do projeto, ou os executivos que o financiam, tome a grande batalha que o projeto se tornou em uma lição aprendida, e que tais erros não ocorram nos próximos projetos.

Você acredita que isso é feito? Não? Nem eu. Mas, realmente deveria ser feito. Deveriam ser computadas as lições aprendidas.


Dessa maneira, as empresas entenderiam melhor onde desperdiçaram seus orçamentos, claro que quando computam os prejuízos, as ações tomadas são demissões de pessoas. As pessoas elevaram o orçamento do projeto. Quando na verdade o prejuízo está em não gerenciá-las de forma correta.

Projeto que começa sem objetivo, sem pessoas e sem gerenciamento adequado não terminam bem ou se tornam batalhas monstruosas. «

Princípio da finalização

Muitas vezes começar é muito fácil, algumas pessoas, inclusive começam certo, com o planejamento, mas se cansam na execução e não finalizam. Acredito que você mesmo possa se lembrar de quantas ações sua empresa começou e não foram terminadas, pelos mais variados motivos.

Algumas técnicas ajudam a evitar esse “cansaço” na execução. Como o Quick Wins, que nada mais é do que um programa de impacto imediato, usualmente utilizado na melhoria de serviços. Mas que pode ser aplicado em qualquer tarefa, ação ou projeto que possa causar esse sentimento de estagnação que fortalece o abandono de tarefas e projetos ou mesmo causam um desinteresse da empresa por eles.

Crie marcos importante que implementem impactos para a empresa.

Por exemplo, se eu tenho para mapear várias unidades de negócio de uma empresa com atividade complexa, eu agrupo essas unidades por afinidades e crio marcos para a entrega dos mapeamentos por grupo de unidades.

Com isso a empresa consegue acompanhar que o trabalho está sendo realizado, e pode inclusive coletar informações importantes desses trabalhos, ao passo que esperar a finalização de todo o projeto de mapeamento, pode ser um fator para descrédito, pois ninguém vê nenhum resultado.

Eu sempre dou preferência por segmentar o trabalho, porque além de facilitá-lo, são criados escopos menores e mais fáceis de serem controlados, também proporciona uma visibilidade e sinergia com quem aguarda os resultados.

Outro benefício, é que se for absolutamente necessário parar a atividade, ela não fica comprometida, pois se conhece sua extensão, e já se obteve alguns resultados, ou seja, o investimento feito não é perdido.  «

Projeto: para que serve?

Muitos executivos chamam de projeto qualquer atividade que administrem, mas projeto não se aplica ao trabalho rotineiro. Projeto necessariamente está atrelado à mudança ou inovação.

Por exemplo, posso criar um projeto para a implementação de treinamentos, uma vez implementada toda a infra-estrutura necessária para os treinamentos, cada treinamento realizado não será um projeto, mesmo que seja um treinamento novo.

Por essa razão todo projeto obedece a um cronograma com datas de início e fim definidas, precisam ter suas fases planejadas, bem como especificar os recursos necessários e, claro, deve ter um orçamento.

Como projeto está associado à mudança e envolve orçamento, também precisa ser avaliado, para que a alta direção tenha idéia do seu sucesso ou prejuízo. Os critérios de avaliação devem ser estabelecidos no seu início.

Todo projeto deve apresentar um resultado, nem sempre ele é conhecido no início do projeto. A expectativa com a implementação de treinamentos pode ser melhorar as habilidades dos funcionários, mas como resultado pode-se obter a satisfação dos clientes, devido ao aumento de motivação dos funcionários.

O resultado mais comum é um produto de algum tipo, no nosso exemplo pode ser uma metodologia para implementação de treinamentos, facilmente aplicada em outras unidades da organização.

Ao término do projeto, algumas decisões precisam ser tomadas quanto ao uso e institucionalização do resultado.

Os projetos sempre envolvem pessoas, por isso não é possível gerenciar um projeto sem as habilidades para gerenciar as pessoas e as mudanças (muitas vezes culturais) que afetarão mais pessoas.

Todo projeto é, na verdade, uma oportunidade para se testar as possíveis inovações em um ambiente controlado sem que a decisão de mudança seja colocada em prática até que as novas idéias de trabalho sejam avaliadas.

O erro mais comum em projetos de implementação de práticas de processos é não usá-los como teste em áreas controladas, mas como verdade absoluta afetando toda a corporação. Portanto, se não obtiverem resultados satisfatórios, o prejuízo é alto.

Por isso, muitas empresas patinam nos níveis 2 e 3 do CMMI, ou não conseguem implementar o ITIL, por exemplo. Pois, não estabelecem os projetos com o intuito que devem ter.

A primeira pergunta que deve ser feita no planejamento de um projeto é “nós precisamos dessa mudança?”

• Se a resposta for não: mantenha suas práticas e as reforce.
• Se a resposta for sim: mude e inove, mas tenha em mente que nada será imediato e sem esforço

Os projetos não devem simplesmente acontecer, eles devem ser planejados. Como os recursos humanos envolvidos são deslocados de suas atividades usuais, as atividades do projeto precisam ter prazos bem definidos, mesmo porque o orçamento de um projeto é limitado.



Quesitos que você precisa avaliar ao planejar um projeto:

• Título: Atribua um título significativo ao seu projeto. Isso fará com que as pessoas se interessem por ele, e que os participantes se identifiquem.

• Objetivo: Você pode se sentir tentado a fazer algumas coisas ao mesmo tempo, mas projetos com foco claro obtêm melhores resultados. Veja algumas expressões que você pode usar para declarar o objetivo de seu projeto:

Rever e avaliar as práticas atuais...
Avaliar...
Fazer recomendações...
Desenvolver materiais...
Prover diretrizes...
Planejar a implementação de...
Criar material piloto de inovação para...
Testar o efeito de...

Mantenha o objetivo claro, essa é a melhor maneira de manter as prioridades claras e evitar falsas expectativas.

• Resultado: Todo projeto precisa de um produto tangível ou ele simplesmente desaparece. O produto pode ser: um relatório do projeto, um conjunto de recomendações, um plano, material de treinamento, programa de treinamento, desenvolvimento de uma estratégia, e assim por diante.

• Riscos: Um projeto pode ter efeitos negativos: alguns membros da equipe podem se sentir excluído; pode ocorrer insatisfação com as atividades; perda de foco nos problemas do dia-a-dia. Crie uma lista de riscos para o seu projeto e defina quais ações pode tomar para minimizá-los ou evitá-los. 

• Equipe: Tenha os papéis dos membros da equipe claramente definidos desde o começo. Mesmo que sua equipe seja democrática opte por um líder de projeto que será responsável pela organização e por alcançar os prazos. Os membros da equipe constantemente realizarão trabalho extra, e, portanto devem conhecer seus papéis para evitar o estresse ao longo do projeto.

• Stakeholders (envolvidos): São as pessoas que serão afetadas pelo aprendizado do projeto. Como o projeto ocorre em ambiente controlado, saiba quem deve questionar ou envolver para evitar interferências em áreas fora do escopo do seu projeto. 

• Prazo: É importante dividir o projeto em fases com pontos de revisão e reporte fixos. Dessa forma, terá controle do andamento do seu projeto. É importante que toda a equipe reconheça o estágio alcançado, ajuda na sinergia dela. 

• Orçamento: É importante ter um plano de orçamento, onde esteja definido quem pode autorizar os pagamentos. Tenha um sistema de monitoração para você ter idéia de quanto foi gasto do orçamento. Estão incluídos no custo do projeto tempo, materiais, mão-de-obra, artigos de consumo, reuniões, viagens e assim por diante.

• Critérios de avaliação: Um projeto pressupõe que seu gestor seja responsável por ele junto à empresa ou a um grupo, por isso defina os critérios de avaliação no início, considerando os objetivos definidos.

Esses quesitos representam a base para um plano de projeto.   «

Quem mexeu no meu bolo?

Um dos meus professores de Gestão de TI, 11 anos atrás, disse que “não há bala de prata, apenas um Zorro cercado por Tontos”, referindo-se a não existência de uma receita para gerenciar.

Realmente a receita não existe, podemos dialogar eternamente a respeito de práticas e conceitos, mas não existe uma maneira certa de colocar todos estes ingredientes na mistura que dará origem a bala de prata perfeita.

Existe uma distância considerável entre saber e fazer. Na verdade, todos nós sabemos o que é certo, porém na hora de fazer muitos de nós vamos nos atrapalhar.

Isso porque não basta planejar e torcer para que todas as ações certas ocorram sucessivamente. O resultado esperado não é atingido apenas porque você planejou as ações.

O problema mais comum dos gestores é exatamente acompanhar o que foi planejado, comumente vemos projetos naufragarem ou excederem seus prazos por pura falta de acompanhamento. Muitas empresas estão criando áreas específicas para controle de projetos, na verdade estão apenas envolvendo mais pessoas. Poucas estão obtendo sucesso, nessa pseudo-terceirização das atividades dos gestores.

Um gestor deve ser capaz de planejar e acompanhar seu projeto ou as ações que planejou até que o objetivo seja alcançado. O fracasso da maioria está exatamente em não ter objetivo claro.

Um amigo me perguntou: “Krika, por que eu tenho que preencher um plano sempre que inicio um projeto, se sei exatamente como ele deve ocorrer? Não é uma perda de tempo?”

E eu respondo: “Total perda de tempo.”

Não porque eu não ache importante o plano de projeto, ele é imprescindível. Mas se quem o está utilizando achar que é perda de tempo, algo de muito errado está acontecendo. Eu parto do princípio que nenhum documento ou ferramenta devam ser utilizados sem que seus usuários compreendam sua utilidade.

Um profissional que não compreende porque deve preencher um plano de projeto, vai preenchê-lo de qualquer forma, omitindo ou exagerando as informações. Qual o ganho disso para a empresa?

Nenhum, pois o objetivo de se preencher um plano de projeto é garantir projetos melhores conduzidos e que atinjam os resultados esperados.


Uma tentativa de usar uma receita, mas qualquer mamãe sabe que se você troca os ingredientes de uma receita ou se esquece de alguns deles ou não sabe a forma certa de bater as claras, pode alterar o sabor da receita terrivelmente. Essas mudanças só são bem sucedidas se você sabe bem para o que a receita serve, conhece bem os ingredientes da receita e os alternativos.  «

Gestão de Portfólio de Projetos

Enquanto algumas empresas ainda tentam decifrar a gestão de projetos, outras perceberam que o problema pode ser ainda mais amplo quando mais e mais projetos se cruzam.

A melhor maneira de lidar com esses problemas seria parar tudo e avaliar a situação, mas estamos falando de empresas que têm clientes esperando produtos e serviços na outra ponta, portanto parar tudo não é uma opção.

Já adianto que não resolve contratar um super líder, pois a mudança deve ser cultural e top-down, ou seja, todos os projetos devem estar alinhados com a estratégia da empresa, que funciona como linha mestra.

Para garantir que a matriz de todos os projetos esteja alinhada entre si e à estratégia existe a necessidade de uma gestão do portfólio de projetos.

Eu conheço esse olhar intrigado! Você deve estar se perguntando o que fazer já que tem dificuldade de gerenciar um único projeto, envolvendo prazo, qualidade, riscos, recursos, imprevistos, e agora terá que pensar além da estratégia, nos outros projetos que estão em execução ou em vias de.


Tenho uma boa e uma má notícia, começarei pela má: é isso mesmo, você precisa ampliar sua visão e estar atento a esses aspectos, provavelmente seus instintos já o haviam alertado, mas você estava ocupado demais com todas as dificuldades que a gestão de projetos encerra.

A boa notícia é que a gestão de projetos não deve ser complicada. Ela deve ser simples e fácil de entender, muitos gestores de projetos adotam milhares de controles, e perdem tanto tempo se embaraçando neles que se esquecem do projeto propriamente dito, comece com controles mais simples e assim que eles estiverem dominados, naturalmente sentirá necessidade de um novo controle ou a eliminação de algum outro que esteja obsoleto. E, ainda, estará em condições para se decidir por uma ferramenta que o ajude. Não recomendo que se decida por uma ferramenta antes de estar à vontade com a gestão de projetos.

Conheço muitos gestores de projetos que têm verdadeiro pavor de certas ferramentas, e as usam com um controle paralelo, ou seja, duplicam o trabalho desnecessariamente. Você tem duas alternativas, utilizar seu controle paralelo e esquecer o uso da ferramenta, ou aprender a usá-la. Em geral, elas são simples de utilizarem, mas é necessário ter os conceitos de gestão de projeto arraigados, sem eles é como tentar operar um aplicativo escrito em grego, você domina a técnica, mas não compreende o linguajar utilizado.

Admita que talvez você não domine a técnica ou a forma como ela é apresentada, e perceba isso como uma oportunidade de aprendê-la. Existe uma infinidade de cursos e bibliografia que pode utilizar com esse intuito, atualize-se. Aprender e reaprender são partes do seu trabalho. «

@lmoço high-tech

Hoje almocei com quatro amigos, que eu não via há alguns anos, todos muito bem sucedidos na área de TI, e eles foram unânimes ao dizerem que qualidade, processo e gestão de projetos são questões burocráticas e uma perda de tempo na prestação de serviços de TI.

Eu concordo parcialmente com eles, pois a forma como essas técnicas são aplicadas é muito equivocada e um mero modismo, a maioria das prestadoras de serviços aplicam essas técnicas porque seus concorrentes os apresentaram como diferencial.

Concluímos ironicamente que toda empresa tem “qualidade”, ou seja, uma área que cuida disso. Entretanto, o diferencial é como essas técnicas são aplicadas, levando em conta os objetivos estratégicos da empresa.

Outro assunto em pauta, a postura da nova geração de profissionais, que foi descrita como apática, desinteressada, sem curiosidade e com total falta de pró-atividade.


Também notamos que os profissionais da nova geração que se destacam, pela curiosidade e pró-atividade, evoluem e ganham senioridade com mais facilidade. 

Como muito trabalho e paciência, chegaremos ao ponto de desenvolvimento ideal da prestação de serviços de TI, afinal os profissionais da área sentem que a necessidade de mudança é necessária. E, muitos deles sabem que o ponteiro da bússola aponta para o Norte, como referencial e não como direção a ser tomada.  «