Que
fique bem claro que a hierarquia de aprovação em um processo de negócio
raramente é a mesma que a hierarquia da organização.
Já vi
um processo ser automatizado e colocarem o CEO para aprovar uma solicitação de
desenvolvimento de produto. O que aconteceu? Certamente, o processo emperrou nele.
O CEO
nas suas atribuições tinha outras prioridades, entre elas participava do Comitê
de Produtos, onde essa decisão era tomada. A solução foi encarregar o Gestor de
Produtos para manifestar a aprovação do comitê, amparada por evidência (ata de
reunião do comitê).
É mais
comum do que se imagina tentar colocar os níveis estratégico e tático no nível
operacional, quando se automatiza um processo.
Para
aclarar esses conceitos, vamos entender melhor a dinâmica entre os níveis:
O nível estratégico estabelece os objetivos e metas (um ideal ao qual
se aspira), fornece a orientação geral para uma empresa (missão, visão e
valores).
Traçados os objetivos, o nível tático entra em ação com os
mecanismos para cumpri-los através de planejamentos (vincula os objetivos e
metas estratégicas com as táticas).
Traçados os planos de ação, o nível operacional tem condições para coloca-los
em prática (execução).
Por esse motivo, bons gestores
de processo têm visão ampla do processo (conhecem seu propósito), contribuem
com uma série de táticas (métodos de como fazer) para a eficiência (boa
utilização dos recursos) e controle operacional (execução).
Para se ter um real controle organizacional,
os três níveis precisam estar em harmonia, e nada impede que o desempenho da
organização seja constantemente revisto e avaliado. O que se definiu no nível
estratégico, foi planejado no nível tático, pode se provar inviável de ser
operacionalizado, sem que algo seja revisto nos dois níveis anteriores.
Você
deve ter percebido que o processo de negócio, ao ser automatizado, torna-se
essencialmente operacional. Embora ele cumpra com objetivos estratégicos e
táticos, o que na verdade ele automatiza são ações.
Tendo
isso em mente, ficará fácil entender que sempre que uma pessoa em um
determinado cargo executar uma ação no processo, ela exerce um papel e não um
cargo.
Portanto, se o CEO entrar no
processo de aprovação de uma contratação, por exemplo, significa que ele está
aprovando um diretor (funcionário que será subordinado a ele), se a contratação
for de um gerente, quem aprova é um diretor, na ausência dele outro diretor,
somente na ausência dos diretores o CEO aprovaria.
Isso porque a aprovação não é
realizada por um cargo específico, mas por qualquer um que naquele momento exerça o papel de
gestor do contratado, e nesse sentido, a aprovação pode vir, inclusive, de um par
do contratado, se a ele tiver sido delegado o papel de gestor do contratado.
O CEO, certamente, aprovará a
contratação de 20 técnicos para os próximos três meses, em um despacho com um
representante do RH, de forma confidencial ou não, dependendo de seus objetivos
estratégicos.
Não
aconselho a automatização de processos nos níveis estratégico e tático, porque corre-se
o risco de engessar essas decisões. Dificilmente o CEO entrará no portal e
tomará a decisão, ele precisa ouvir as argumentações, analisar o mercado, os
concorrentes e, sobretudo, precisa de agilidade e maleabilidade.
Por
mais que eu ame melhorar a vida das pessoas por meio dos processos de negócio,
que agilizem a comunicação, definam as responsabilidades, minimizem os custos e
permitam acompanhamento dos resultados. Sei que aquele “click”
de genialidade não pode ser empacotado e vendido como santo remédio. Ele nasce espontaneamente
daquele momento em que os pontos são ligados e finalmente fazem sentido.
Concentre
em automatizar processos críticos e relevantes para o negócio, comece pelos
menores, eles trazem experiência para você e sua equipe, trazem, também, visibilidade
para os resultados alcançados e você ganha o apoio tanto da alta direção como dos
executantes para melhorar os processos mais complexos. Afinal de contas, quem
não quer melhorias factíveis?«
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